A Basilea, saper fermare un progetto: una prova di leadership
A Basilea, nei settori farmaceutico, delle scienze della vita e della logistica renana, come nei gruppi internazionali di R&S, interrompere un progetto può essere difficile quanto avviarlo. Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda manageriale è precisa: come distinguere una prosecuzione giustificata da un impegno alimentato dagli investimenti passati?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente decisioni successive di allocazione delle risorse dopo risultati sfavorevoli. In questo contesto, i partecipanti personalmente responsabili della decisione iniziale impegnavano più risorse aggiuntive rispetto a chi non ne era responsabile. Il risultato indica che difendere una decisione precedente può influenzare l'allocazione successiva, al di là della sola valutazione dei risultati.
Il peso dei costi già sostenuti
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno documentato l'effetto dei costi irrecuperabili: un investimento precedente in denaro, impegno o tempo può favorire la prosecuzione di un'azione. I loro lavori evidenziano, tra le possibili spiegazioni, il desiderio di non apparire come chi spreca risorse già impegnate. Per un responsabile, giustificare un finanziamento aggiuntivo con « tutto quello che abbiamo già investito » costituisce quindi un segnale da esaminare, non un argomento sufficiente.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un progetto deludente vada interrotto rapidamente. Queste ricerche non forniscono tuttavia alcuna soglia universale di abbandono: risultati sfavorevoli possono anche produrre conoscenze capaci di modificare le prospettive future. La distinzione utile separa i costi passati irrecuperabili dai benefici, dai costi e dai rischi ancora modificabili, anziché contrapporre perseveranza e interruzione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non risolvono
Questi lavori non costituiscono una verifica diretta delle decisioni di portafoglio nell'industria farmaceutica basilese o degli investimenti nella logistica renana. I disegni sperimentali isolano alcuni meccanismi, ma non riproducono tutti i vincoli normativi, contrattuali e scientifici della R&S internazionale. Nella pratica, una decisione di proseguire non basta quindi a diagnosticare una distorsione: occorre esaminare le informazioni disponibili e le conseguenze future di un'interruzione.
Una verifica pratica a Basilea
Un'applicazione pratica del programma « Leadership d'excellence » consiste nel richiedere, prima di ogni rinnovo delle risorse per un progetto basilese, una nota che distingua spese irrecuperabili, impegni futuri evitabili e risultati attesi, con un criterio esplicito di riesame. Un revisore che non abbia sostenuto la decisione iniziale verifica che la motivazione della prosecuzione poggi sulle prospettive future anziché sul solo impegno passato. L'indicatore è la proporzione di rinnovi accompagnati, prima della decisione, da una nota completa e datata, verificabile nel registro delle decisioni. Questa misura documenta la tracciabilità del processo decisionale, non ancora la sua redditività né la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Basilea nel cantone di Basilea Città, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Basilea
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