À Bâle, savoir arrêter un projet : une épreuve de leadership
Dans la pharma, les sciences de la vie et la logistique rhénane à Bâle, comme dans les équipes internationales de R&D, interrompre un projet peut être aussi difficile que le lancer. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question managériale est précise : comment distinguer une poursuite justifiée d'un engagement entretenu par les investissements passés ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources après des résultats défavorables. Dans ce dispositif, les participants personnellement responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui ne l'étaient pas. Le résultat indique que défendre une décision antérieure peut peser sur l'arbitrage suivant, indépendamment de la seule lecture des résultats.
Le poids des coûts déjà engagés
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont documenté l'effet des coûts irrécupérables : un investissement préalable en argent, en effort ou en temps peut favoriser la poursuite d'une action. Leurs travaux mettent notamment en avant le souci de ne pas paraître gaspiller les ressources déjà engagées. Pour un responsable, justifier un financement supplémentaire par « tout ce que nous avons déjà investi » constitue donc un signal à examiner, non un argument suffisant.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet décevant doit être arrêté rapidement. Ces recherches ne fournissent pourtant aucun seuil universel d'abandon : des résultats défavorables peuvent aussi produire des connaissances qui modifient les perspectives futures. La distinction utile oppose les coûts passés irrécupérables aux bénéfices, coûts et risques encore modifiables, et non la persévérance à l'arrêt. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne tranchent pas
Ces travaux ne constituent pas une validation directe des décisions de portefeuille dans la pharma bâloise ou des investissements de la logistique rhénane. Les dispositifs expérimentaux isolent certains mécanismes, mais ne reproduisent pas toutes les contraintes réglementaires, contractuelles et scientifiques d'une R&D internationale. Dans la pratique, une décision de poursuite ne suffit donc pas à diagnostiquer un biais : il faut examiner les informations disponibles et les conséquences futures d'un arrêt.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Une mise en application du programme « Leadership d'excellence » consiste à demander, avant chaque renouvellement de ressources d'un projet bâlois, une note distinguant dépenses irrécupérables, engagements futurs évitables et résultats attendus, avec un critère explicite de réexamen. Un lecteur qui n'a pas porté la décision initiale vérifie que la justification de poursuite repose sur des perspectives futures plutôt que sur le seul effort passé. L'indicateur est la proportion de renouvellements accompagnés, avant décision, d'une note complète et datée, vérifiable dans le registre des décisions. Cette mesure renseigne la traçabilité de l'arbitrage, pas encore sa rentabilité ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Bâle dans le canton de Bâle-Ville, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Bâle
- leadership d'excellence
- Bâle
- recherche
- formation bâle