Zeitmanagement: Welchen Platz verdient der Kontakt zu den Menschen, denen die Arbeit zugutekommt?
In einer vollen Agenda tritt ein Gespräch mit den Menschen, denen die Arbeit zugutekommt, leicht hinter das nächste Arbeitsergebnis zurück. Die konkrete Führungsfrage lautet: Soll diese Zeit geschützt werden, wenn sie verständlich macht, wozu die Tätigkeit tatsächlich beiträgt?
Was die Forschung belegt
Adam M. Grant (2008, Journal of Applied Psychology) zeigt anhand von Feldexperimenten, dass Interventionen, welche die Bedeutung einer Aufgabe für andere deutlicher machen, die Leistung verbessern können. Die Ergebnisse verdeutlichen insbesondere die Rolle der wahrgenommenen Wirkung auf andere und des Gefühls, dass die Arbeit von den Menschen geschätzt wird, denen sie zugutekommt. Sie legen nahe, zwischen unmittelbar produktiver Zeit und jener Zeit zu unterscheiden, die verständlich macht, weshalb sich der Einsatz lohnt.
Der Mechanismus: den Nutzen der Arbeit erkennbar machen
J. Richard Hackman und Greg R. Oldham (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zählen die Bedeutung einer Aufgabe neben der Anforderungsvielfalt und der Ganzheitlichkeit der Aufgabe zu den Arbeitsmerkmalen, die das Erleben von Sinnhaftigkeit fördern können. Ihr Modell unterscheidet diesen Mechanismus von Autonomie und Rückmeldung über die Ergebnisse. Ein Gespräch mit einer Person, der die Arbeit zugutekommt, könnte somit eine Auswirkung verdeutlichen, ohne allein dadurch mehr Handlungsspielraum zu schaffen oder ein besseres Vorgehen aufzuzeigen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus liesse sich ableiten, dass Kontakte zu Patientinnen und Patienten, zur Kundschaft oder zu Nutzenden häufiger stattfinden sollten. Diese Arbeiten belegen jedoch weder, dass ein zusätzliches Gespräch seinen Zeitaufwand stets rechtfertigt, noch, dass es Vorrang vor einer Sicherheitsanforderung haben sollte. Die nützliche Hypothese ist enger gefasst: einen relevanten Kontakt erhalten, wenn der Nutzen der Arbeit abstrakt bleibt, statt jede Agenda um eine weitere Beziehungspflicht zu ergänzen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Die Feldexperimente betreffen bestimmte Tätigkeiten und Interventionen; sie liefern keine optimale Kontaktdauer, die sich auf alle Berufe übertragen liesse. Die Untersuchung zu Arbeitsmerkmalen ist ihrerseits kein Experiment zum Vergleich verschiedener Zeitaufteilungen. Eine positive Rückmeldung belegt zudem nicht, dass eine Aufgabe mehr Ressourcen verdient: Sie kann bestimmte Anspruchsgruppen sichtbar machen, während andere ausserhalb des Blickfelds bleiben.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im SHR-Programm «Zeitmanagement und Priorisierung» könnte ein Team in Sion ein kurzes Gespräch über den Nutzen einer konkreten Arbeit erproben: mit einer nutzenden Person im Bereich Wasserkraft, unter Wahrung der Vertraulichkeit mit einem Patienten im Gesundheitswesen, mit einer Abnehmerin im Weinbau oder mit einem Gast im alpinen Tourismus. Vor dem Gespräch würde es die betreffende Aufgabe, die vorgesehene Zeit und die dafür zurückgestellte Tätigkeit festhalten; danach die neu erkannte konkrete Auswirkung und jede daraus folgende Änderung einer Priorität. Gemessen würde der Anteil der Gespräche, die neue, in einer dokumentierten Entscheidung verwendete Informationen geliefert haben, ergänzt um den gesamten Zeitaufwand einschliesslich Vorbereitung. Dies würde keinen Produktivitätsgewinn beweisen, aber überprüfbar machen, ob diese Zeit tatsächlich die Abwägungen verbessert oder lediglich die Agenda füllt. Weiterführend: entdecken Sie die Zeitmanagement & Priorisierung-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Zeitmanagement & Priorisierung in Sitten
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