Gestion du temps : quelle place pour le contact avec les bénéficiaires ?
Dans un agenda chargé, un échange avec les personnes qui bénéficient du travail passe facilement après la production du prochain livrable. La question managériale est précise : faut-il protéger ce temps lorsqu’il permet de comprendre à quoi sert réellement l’activité ?
Ce que la littérature établit
Adam M. Grant (2008, Journal of Applied Psychology) montre, dans des expériences de terrain, que des interventions rendant plus perceptible l’importance d’une tâche pour autrui peuvent améliorer la performance. Les résultats mettent notamment en évidence le rôle de l’impact social perçu et du sentiment que le travail est apprécié par ses bénéficiaires. Ils invitent à distinguer le temps directement consacré à produire du temps qui aide à percevoir pourquoi cet effort compte.
Le mécanisme : rendre l’utilité du travail perceptible
J. Richard Hackman et Greg R. Oldham (1976, Organizational Behavior and Human Performance) situent l’importance de la tâche parmi les caractéristiques du travail susceptibles de nourrir son sens perçu, aux côtés de la variété des compétences et de l’identité de la tâche. Leur modèle distingue ce mécanisme de l’autonomie et du retour d’information sur les résultats. Un échange avec un bénéficiaire pourrait ainsi éclairer une conséquence du travail sans, à lui seul, donner davantage de latitude ni indiquer comment mieux procéder.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut multiplier les contacts avec les patients, les clients ou les usagers. Ces travaux ne permettent pourtant pas d’établir qu’un échange supplémentaire vaut toujours le temps qu’il mobilise, ni qu’il doit primer sur une obligation de sécurité. L’hypothèse utile est plus étroite : préserver un contact pertinent lorsque l’utilité du travail reste abstraite, plutôt qu’ajouter une obligation relationnelle à chaque agenda. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas d’arbitrer
Les expériences de terrain portent sur des activités et des interventions déterminées ; elles ne fournissent pas une durée optimale de contact transposable à tous les métiers. L’étude sur les caractéristiques du travail ne constitue pas, quant à elle, un essai comparant plusieurs répartitions du temps. Enfin, un retour positif ne suffit pas à établir qu’une tâche mérite davantage de ressources : il peut rendre visibles certains bénéficiaires tout en laissant les autres hors du champ.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, une équipe à Sion pourrait tester un bref échange consacré à l’utilité d’un travail précis : avec un usager pour l’énergie hydraulique, un patient dans le respect de la confidentialité pour la santé, un acheteur pour la viticulture ou un visiteur pour le tourisme alpin. Avant l’échange, elle consignerait la tâche concernée, le temps prévu et l’activité déplacée ; après, elle noterait la conséquence concrète apprise et toute décision de priorité modifiée. La mesure serait la proportion d’échanges ayant apporté une information nouvelle utilisée dans une décision documentée, accompagnée du temps total mobilisé, préparation comprise. Ce suivi ne prouverait pas un gain de productivité, mais permettrait de vérifier si ce temps éclaire réellement les arbitrages au lieu de simplement remplir l’agenda. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Sion
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