Gestione del tempo: quando chiedere aiuto per progredire?

Quando una pratica non avanza, i responsabili chiedono spesso di organizzare meglio il lavoro individuale. La domanda manageriale è più precisa: come rendere sufficientemente accessibile la richiesta di aiuto per sbloccare una priorità, senza trasformare i colleghi esperti in un servizio di assistenza permanente?

Che cosa emerge dalla letteratura

Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) evidenzia un’associazione tra la sicurezza psicologica di un team e i suoi comportamenti di apprendimento, che comprendono la ricerca di riscontri e la discussione delle difficoltà. La sicurezza psicologica indica la convinzione condivisa che nel team sia possibile assumere rischi interpersonali. Per la gestione del tempo, questi risultati invitano a esaminare le condizioni che permettono di esprimere una difficoltà; non dimostrano direttamente un risparmio di tempo.

Il rischio sociale associato alla richiesta di consiglio

Alison Wood Brooks, Francesca Gino e Maurice E. Schweitzer (2015, Management Science) mostrano, attraverso esperimenti, che chiedere consiglio può accrescere la competenza percepita di chi lo richiede, anziché ridurla. Questo effetto dipende in particolare dalla difficoltà del compito e dalla competenza attribuita alla persona consultata. Il timore di apparire incompetenti non è quindi sempre una buona ragione per continuare da soli, ma questi risultati non garantiscono né la disponibilità del collega né la qualità del suo consiglio.

La conclusione affrettata

Se ne potrebbe dedurre che occorra chiedere aiuto non appena un’attività presenta difficoltà. Sarebbe confondere la possibilità di chiedere consiglio con la sua utilità: una richiesta prematura può trasferire il lavoro a un collega senza migliorare la comprensione di chi la formula. Si tratta piuttosto di distinguere una difficoltà ancora produttiva da un blocco che non si risolve più con le informazioni e le competenze disponibili. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non consentono di stabilire

Questi studi non forniscono una soglia universale oltre la quale cercare una soluzione da soli diventa una perdita di tempo. Uno studio sul campo dedicato ai team ed esperimenti sulla competenza percepita non bastano a dimostrare una riduzione dei tempi di lavorazione in una banca o in una PMI. Una pratica comune resta tuttavia poco discussa: elogiare l’autonomia lasciando implicite le situazioni in cui è legittimo rivolgersi a qualcuno.

Una verifica pratica a Lugano

Nel programma SHR «Gestione del tempo e definizione delle priorità», un esercizio applicabile a Lugano consiste nel definire, con un team italofono di una banca, di un’impresa della moda, del commercio di materie prime o di una PMI familiare, che cosa costituisca un blocco e chi possa essere consultato, nel rispetto delle autorizzazioni e della riservatezza. Durante due periodi successivi di due settimane — prima e dopo l’introduzione di una regola per le richieste di aiuto — il team registra quando viene riconosciuto ciascun blocco, quando viene individuata una prossima azione concretamente eseguibile e quanto tempo i colleghi dedicano all’aiuto. Confronta poi il tempo mediano tra il riconoscimento del blocco e l’individuazione di tale azione, insieme al tempo totale dedicato all’assistenza. Una diminuzione del primo indicatore senza un aumento del secondo costituirebbe un segnale favorevole da approfondire, non una prova causale di efficacia. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Lugano, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Lugano

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