Gestion du temps : quand demander de l’aide pour avancer ?
Lorsqu’un dossier n’avance plus, les responsables demandent souvent de mieux organiser le travail individuel. La question managériale est plus précise : comment rendre la demande d’aide suffisamment accessible pour débloquer une priorité, sans transformer les collègues expérimentés en assistance permanente ?
Ce que la littérature établit
Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) met en évidence une association entre la sécurité psychologique d’une équipe et ses comportements d’apprentissage, qui comprennent notamment la recherche de retour et la discussion des difficultés. Cette sécurité désigne la conviction partagée que l’équipe permet la prise de risques interpersonnels. Pour la gestion du temps, ces résultats invitent à examiner les conditions dans lesquelles une difficulté devient dicible ; ils ne démontrent pas directement un gain de temps.
Le risque social associé à la demande de conseil
Alison Wood Brooks, Francesca Gino et Maurice E. Schweitzer (2015, Management Science) montrent, dans des expériences, que demander conseil peut accroître la compétence perçue du demandeur plutôt que la diminuer. Cet effet dépend notamment de la difficulté de la tâche et de l’expertise attribuée à la personne sollicitée. Craindre de paraître incompétent n’est donc pas toujours une bonne raison de poursuivre seul, mais ces résultats ne garantissent ni la disponibilité du collègue ni la qualité de son conseil.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut demander de l’aide dès qu’une tâche résiste. Ce serait confondre la possibilité de solliciter un conseil avec son utilité : une demande prématurée peut déplacer le travail vers un collègue sans faire progresser la compréhension du demandeur. L’enjeu est plutôt de distinguer une difficulté encore productive d’un blocage qui ne se résout plus avec les informations et les compétences disponibles. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de fixer
Ces travaux ne fournissent pas de seuil universel au-delà duquel chercher seul deviendrait une perte de temps. Une étude de terrain sur les équipes et des expériences sur la perception de compétence ne suffisent pas à établir une réduction du délai de traitement dans une banque ou une PME. Une pratique courante reste pourtant peu discutée : féliciter l’autonomie tout en laissant implicites les situations dans lesquelles il est légitime de solliciter quelqu’un.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, un exercice applicable à Lugano consiste à définir, avec une équipe italophone d’une banque, d’une entreprise de mode, de négoce ou d’une PME familiale, ce qui constitue un blocage et qui peut être sollicité, dans le respect des habilitations et de la confidentialité. Sur deux périodes successives de deux semaines — avant puis après l’introduction d’une règle de sollicitation — l’équipe consigne le moment où chaque blocage est reconnu, celui où une prochaine action réalisable est identifiée et le temps consacré à l’aide par les collègues. Elle compare ensuite le délai médian entre reconnaissance du blocage et identification de cette action, ainsi que le temps total d’aide mobilisé. Une diminution du premier indicateur sans hausse du second constituerait un signal favorable à examiner, non une preuve causale d’efficacité. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Lugano
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