Konfliktmanagement: Bestimmt der erste Vorschlag die Einigung?

Geht es in einem Konflikt um eine Frist, ein Budget oder die Verteilung von Ressourcen, kann die zuerst genannte Zahl die gesamte Verhandlung prägen. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wie lässt sich verhindern, dass diese Zahl ungeprüft zum Massstab der Einigung wird?

Was die Forschung belegt

Adam Galinsky und Thomas Mussweiler (2001, Journal of Personality and Social Psychology) zeigten in experimentellen Verhandlungen, dass erste Angebote die abschliessenden Vereinbarungen beeinflussen und der anbietenden Person einen Vorteil verschaffen können. Ihre Experimente weisen auch darauf hin, dass dieser Vorteil verschwindet, wenn die Gegenseite ihre Aufmerksamkeit auf Informationen richtet, die dem Anker widersprechen, darunter das eigene Verhandlungsziel. Ein erster Vorschlag ist somit ein möglicher Einflussfaktor, kein Mass für Wert oder Fairness.

Der Mechanismus: Anpassen, ohne den Ausgangspunkt wirklich zu verlassen

Amos Tversky und Daniel Kahneman (1974, Science) beschreiben den Ankereffekt: Eine Schätzung kann von einem Ausgangswert beeinflusst bleiben, selbst wenn dieser willkürlich ist. Die Anpassung ausgehend von diesem Wert kann unzureichend ausfallen. Vorsichtig auf das Konfliktmanagement übertragen, legt dieser Mechanismus nahe, zunächst nach der Herkunft der diskutierten Zahl zu fragen, bevor man einen Kompromiss um sie herum sucht.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, stets die erste Forderung zu stellen und sie möglichst hoch anzusetzen. Die zitierten Arbeiten rechtfertigen weder diese allgemeingültige Regel noch die Annahme, dass ein individueller Vorteil zu einer tragfähigen Einigung führt. Für eine Führungskraft, die die Zusammenarbeit erhalten soll, sind ein erreichtes Zugeständnis und eine sachlich begründbare Vereinbarung zwei unterschiedliche Ziele. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren können

Experimentelle Verhandlungen bilden die Vielschichtigkeit eines Konflikts am Arbeitsplatz nicht vollständig ab: Gemeinsame Vorgeschichte, hierarchische Abhängigkeit und Sicherheitsvorschriften können die Situation verändern. Die zitierten Ergebnisse belegen auch nicht, dass eine schriftliche Vorbereitung allein genügt, um den Ankereffekt in einem Team auszuschalten. Konflikte um Anerkennung oder Würde lassen sich zudem nicht auf eine verhandelbare Zahl reduzieren.

Eine überprüfbare Praxis in Freiburg

Im SHR-Programm «Konfliktmanagement» kann eine Übung von einer Auseinandersetzung über eine Lieferfrist in der Lebensmittelwirtschaft, eine Produktionskapazität in der zweisprachigen Industrie oder den Zugang zu gemeinsam genutzten Geräten am Hochschulstandort Freiburg ausgehen. Vor dem Gespräch hält jede Partei getrennt ihr Ziel und ein überprüfbares, von der gegnerischen Forderung unabhängiges Kriterium fest — eine dokumentierte Einschränkung, verfügbare Kapazität oder Zugangsregel — in der vereinbarten Arbeitssprache, bei Bedarf mit einer Klärung der französischen und deutschen Begriffe. Anschliessend kann die Führungskraft den Anteil der Vereinbarungen berechnen, bei denen ein solches Kriterium vor dem ersten Vorschlag festgehalten und nachweislich in der abschliessenden Begründung verwendet wurde. Diese Kennzahl überprüft eine Vorbereitungs- und Begründungspraxis; sie belegt weder das Ausbleiben eines Ankereffekts noch die Fairness des Ergebnisses. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Konfliktmanagement in Freiburg

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