Ginevra: come gestire attraverso l’influenza e verificare l’impegno senza autorità gerarchica?

Il cantone di Ginevra concentra in un territorio ristretto organizzazioni internazionali, banche private, società di commercio di materie prime e marchi di orologeria di lusso, con team fortemente multiculturali nei quali francese e inglese convivono. Per il programma «Manager par influence» di SHR — Swiss Human Resources emerge quindi una domanda precisa: come distinguere un impegno operativo da un assenso di cortesia quando non si dispone di autorità gerarchica?

Che cosa stabilisce la letteratura

Gary Yukl e J. Bruce Tracey (1992, Journal of Applied Psychology) hanno studiato le relazioni tra tattiche di influenza, impegno dei destinatari ed efficacia manageriale. La persuasione razionale, la consultazione e gli appelli a valori o aspirazioni risultano associati a esiti più favorevoli rispetto alla pressione, alla legittimazione o alle tattiche di coalizione. Questi risultati invitano a sviluppare le ragioni per agire e a coinvolgere gli interlocutori nella definizione della proposta, anziché affidarsi soltanto allo status di chi la presenta.

Poter esprimere una riserva: un meccanismo complementare

Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) ha rilevato un’associazione tra sicurezza psicologica e comportamenti di apprendimento nei team. Il suo studio non riguarda direttamente le tattiche di influenza, ma chiarisce una condizione importante per valutarle: poter segnalare una difficoltà senza temere conseguenze interpersonali. Un assenso diventa più interpretabile quando le persone possono anche discutere le condizioni necessarie per tradurlo in azione.

La conclusione affrettata: consultare basterebbe a convincere

Si potrebbe dedurne che basti consultare gli interlocutori e incoraggiare le obiezioni per ottenere il loro impegno. La consultazione non garantisce però né la compatibilità degli interessi né la disponibilità delle risorse, e perde significato se la proposta non può più cambiare. In una situazione ipotetica presso una banca privata ginevrina, un responsabile di progetto può quindi comprendere le obiezioni della funzione compliance senza poter rimuovere un vincolo normativo. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non consentono di presumere a Ginevra

Questi lavori non costituiscono né esperimenti specifici del cantone né dimostrazioni causali che garantiscano l’efficacia di un metodo di influenza. Negli ambienti multilingui ginevrini, un assenso espresso in inglese o in francese non basta, da solo, a dimostrare una comprensione condivisa delle responsabilità. Questa precauzione è pertinente, per esempio, nel coordinamento tra funzioni in una maison orologiera, tra mandati in un’organizzazione internazionale o tra attività operative e gestione dei rischi nel commercio di materie prime; si tratta di situazioni ipotetiche, non di risultati settoriali ricavati dagli studi.

Una verifica pratica a Ginevra

Per mettere in pratica «Manager par influence» in un team ginevrino, si può tenere per due settimane un registro delle richieste trasversali, senza annotare informazioni sensibili. Dopo ogni confronto, chiedere al destinatario di riformulare nella propria lingua di lavoro l’azione accettata, la scadenza e un’eventuale riserva, quindi registrare se questi elementi sono stati confermati esplicitamente. Alla scadenza, calcolare la proporzione degli impegni confermati effettivamente rispettati ed esaminare separatamente gli ostacoli segnalati in anticipo. Questa verifica non dimostra l’effetto causale della formazione, ma aiuta a distinguere un assenso verbale da un coordinamento effettivo. Per approfondire: scoprite la formazione Manager per influenza a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Manager per influenza in Ginevra

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