Genève : comment manager par influence et vérifier l’engagement sans autorité hiérarchique ?
Genève concentre sur un petit territoire des organisations internationales, des banques privées, des maisons de négoce de matières premières et des marques horlogères de luxe, avec des équipes très multiculturelles où français et anglais cohabitent. Pour le programme « Manager par influence » de SHR — Swiss Human Resources, une question mérite donc d’être précisée : comment distinguer un engagement opérationnel d’un assentiment de courtoisie lorsque l’on ne dispose pas d’autorité hiérarchique ?
Ce que la littérature établit
Gary Yukl et J. Bruce Tracey (1992, Journal of Applied Psychology) ont étudié les relations entre tactiques d’influence, engagement des destinataires et efficacité managériale. La persuasion rationnelle, la consultation et les appels à des valeurs ou aspirations apparaissent associés à des résultats plus favorables que la pression, la légitimation ou les tactiques de coalition. Ces résultats invitent à travailler les raisons d’agir et la participation à la proposition, plutôt qu’à compter uniquement sur le statut de celui qui la porte.
Pouvoir exprimer une réserve : un mécanisme complémentaire
Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) a mis en évidence une association entre sécurité psychologique et comportements d’apprentissage dans les équipes. Son étude ne porte pas directement sur les tactiques d’influence, mais elle éclaire une condition importante de leur évaluation : pouvoir signaler une difficulté sans craindre les conséquences interpersonnelles. Un accord devient plus interprétable lorsque les personnes peuvent aussi discuter ses conditions de réalisation.
La conclusion trop rapide : consulter suffirait à convaincre
On pourrait en déduire qu’il suffit de consulter ses interlocuteurs et d’encourager les objections pour obtenir leur engagement. La consultation ne garantit pourtant ni la compatibilité des intérêts ni la disponibilité des ressources, et elle perd son sens si la proposition ne peut plus évoluer. Dans une situation hypothétique de banque privée genevoise, un responsable de projet peut ainsi comprendre les objections de la conformité sans pouvoir lever une contrainte réglementaire. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de présumer à Genève
Ces travaux ne constituent ni une expérimentation propre au canton ni une démonstration causale garantissant l’efficacité d’une méthode d’influence. Dans les environnements multilingues genevois, un accord formulé en anglais ou en français ne suffit pas, à lui seul, à établir une compréhension partagée des responsabilités. Cette précaution est pertinente, par exemple, pour une coordination entre fonctions dans une maison horlogère, entre mandats dans une organisation internationale ou entre opérations et risques dans le négoce ; il s’agit de situations hypothétiques, non de constats sectoriels issus de ces études.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Pour mettre en pratique « Manager par influence » dans une équipe genevoise, on peut tenir, pendant deux semaines, un registre des demandes transversales, sans y consigner d’informations sensibles. Après chaque échange, demander au destinataire de reformuler dans sa langue de travail l’action acceptée, l’échéance et une éventuelle réserve, puis noter si ces éléments sont explicitement confirmés. À l’échéance, calculer la proportion des engagements confirmés effectivement tenus et examiner séparément les blocages signalés en amont. Cette vérification ne prouve pas l’effet causal de la formation, mais elle permet de distinguer un accord verbal d’une coordination effective. Pour aller plus loin : découvrez la formation Manager par influence à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Manager par influence à Genève
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