Management a matrice: che cosa dice la ricerca sulla doppia appartenenza
Due capi, due priorità, una sola settimana: la matrice è diventata la struttura predefinita delle grandi organizzazioni. Che cosa si sa davvero?
Benefici attesi, costi osservati
Thomas Sy e Laura D'Annunzio (2005, Organizational Dynamics) esaminano i lavori sulle strutture a matrice: migliorano la condivisione delle competenze, ma aumentano l'ambiguità di ruolo e i conflitti di priorità, soprattutto quando le due linee non coordinano le richieste.
L'ambiguità di ruolo
La ricerca sul ruolo, da Robert Kahn e colleghi (1964, Organizational Stress), collega ambiguità e conflitto di ruolo allo stress e alla minore soddisfazione. La matrice istituzionalizza entrambe le condizioni se non è esplicitamente gestita.
I limiti
Gli studi raramente confrontano le strutture in modo controllato: descrivono organizzazioni che hanno scelto la matrice, il che vieta conclusioni causali forti. Gli effetti dipendono molto dalla maturità delle pratiche manageriali. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Ciò che ne deriva per il management
La leva meglio sostenuta non è strutturale ma comportamentale: i due manager devono allineare le priorità tra loro prima di trasmetterle. Il collaboratore non deve essere il luogo in cui si risolve il disaccordo delle linee.
Un'implicazione pratica, verificabile a Ginevra
Per un collaboratore in doppia appartenenza, far incontrare i suoi due manager una volta al mese per arbitrare le priorità al suo posto. Il numero di richieste contraddittorie prima e dopo è un indicatore semplice. È un dispositivo che installiamo in organizzazioni ginevrine. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Ginevra
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