Reichen Spitzentalente aus, um in Genf ein leistungsfähiges Team aufzubauen?

Im Genfer Private Banking, in internationalen Organisationen, in der Luxusuhrenindustrie und im Rohstoffhandel kann die Zusammenstellung anerkannter Fachleute wie eine Leistungsgarantie erscheinen. Die präzisere Führungsfrage lautet: Verbessert eine weitere Spitzenkraft das Ergebnis auch dann noch, wenn die Arbeit eine enge Koordination erfordert?

Was die Forschung belegt

Roderick I. Swaab, Michael Schaerer, Eric M. Anicich, Richard Ronay und Adam D. Galinsky (2014, Psychological Science) zeigen in den untersuchten Sportkontexten, dass der Zusammenhang zwischen Talentkonzentration und Leistung bei stark voneinander abhängigen Aufgaben seinen positiven Charakter verlieren kann. Der Vergleich mit einer weniger interdependenten Sportart deutet darauf hin, dass das Problem nicht einfach in der Anzahl talentierter Spieler liegt. In ihren Analysen trägt die Koordination dazu bei, zu erklären, weshalb mehr Talent nicht immer bessere Ergebnisse hervorbringt.

Individueller Status lässt sich nicht einfach addieren

Boris Groysberg, Jeffrey T. Polzer und Hillary Anger Elfenbein (2011, Organization Science) untersuchen diese Schwierigkeit in Teams der Finanzanalyse. Sie beobachten, dass die Häufung von Mitgliedern mit hohem Status keinen unbegrenzt wachsenden kollektiven Nutzen bringt und mit geringerer Wirksamkeit einhergehen kann. Das Ergebnis legt nahe, zwischen dem individuellen Beitrag einer Person und dem Zusammenspiel mehrerer statushoher Mitglieder zu unterscheiden.

Der vorschnelle Schluss

Daraus abzuleiten, man solle weniger kompetente Personen einstellen, würde Talent, Status und Kooperationsbedingungen verwechseln. Diese Arbeiten bestimmen weder eine allgemeingültige Quote für Spitzenkräfte noch zeigen sie, dass jedes hochqualifizierte Team auf dieses Problem stösst. Vielmehr regen sie dazu an, die Abhängigkeiten zwischen den Beiträgen zu prüfen: Wer muss auf wessen Arbeit warten, sie integrieren oder dazu eine Klärungsentscheidung einholen? (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Sportliche Talentindikatoren und der Status von Finanzanalystinnen und Finanzanalysten sind keine austauschbaren Kompetenzmasse. Die Studien sind auch keine Rekrutierungsexperimente in Genfer Organisationen und erlauben daher keine Vorhersage über die Wirkung einer bestimmten Einstellung. Ein Leistungsrückgang nach einer Rekrutierung kann ebenso auf schwierigere Fälle, eine höhere Arbeitslast oder unklar gewordene Verantwortlichkeiten zurückgehen.

Eine überprüfbare Praxis in Genf

Eine mögliche Anwendung im SHR-Programm «Performance d’équipe» besteht darin, während vier Wochen einen Arbeitsablauf mit wechselseitigen Abhängigkeiten zu verfolgen: die Freigabe eines Dossiers im Private Banking, die Erstellung einer Notiz in einer internationalen Organisation, den Übergang von der Uhrenentwicklung zur Produktion oder die Abwicklung eines Rohstoffgeschäfts. Für jeden abgeschlossenen Fall wird erfasst, ob ein Schritt wiederholt werden musste, weil zwei Fachbeiträge nicht miteinander vereinbar waren; der Grund wird mit Datum dokumentiert. Anschliessend wird der Anteil der betroffenen Fälle berechnet und die Messung bei Fällen vergleichbarer Komplexität wiederholt, nachdem geklärt wurde, wer Beiträge zusammenführt und Unvereinbarkeiten entscheidet. Dieses Vorgehen belegt keinen «Talentüberschuss», kann aber zeigen, ob die Arbeitsorganisation einen konkreten Koordinationsaufwand reduziert. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Team-Performance in Genf

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