À Genève, accumuler les talents suffit-il à faire une équipe performante ?
Dans la banque privée, les organisations internationales, l’horlogerie de luxe et le négoce de matières premières à Genève, réunir des spécialistes reconnus peut sembler une garantie de performance. La question managériale est plus précise : ajouter un profil d’excellence améliore-t-il encore le résultat lorsque le travail exige une coordination étroite ?
Ce que la littérature établit
Roderick I. Swaab, Michael Schaerer, Eric M. Anicich, Richard Ronay et Adam D. Galinsky (2014, Psychological Science) montrent, dans les contextes sportifs étudiés, que la relation entre concentration de talents et performance peut cesser d’être positive lorsque les tâches sont fortement interdépendantes. Le contraste avec un sport moins interdépendant indique que le problème ne tient pas simplement au nombre de joueurs talentueux. Dans leurs analyses, la coordination contribue à expliquer pourquoi davantage de talent ne produit pas toujours de meilleurs résultats.
Le statut individuel ne s’additionne pas
Boris Groysberg, Jeffrey T. Polzer et Hillary Anger Elfenbein (2011, Organization Science) examinent cette difficulté dans des équipes de recherche financière. Ils observent que l’accumulation de membres à statut élevé ne procure pas un bénéfice collectif indéfiniment croissant et peut s’accompagner d’une moindre efficacité. Ce résultat invite à distinguer ce qu’une personne apporte individuellement de la manière dont plusieurs positions fortes s’articulent dans le travail commun.
La conclusion trop rapide
En déduire qu’il faudrait recruter des personnes moins compétentes serait confondre talent, statut et conditions de coopération. Ces travaux ne fixent aucun quota universel de profils d’excellence et ne montrent pas que toute équipe très qualifiée rencontre ce problème. Ils invitent plutôt à examiner les dépendances entre contributions : qui doit attendre, intégrer ou faire arbitrer le travail de qui ? (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
Les indicateurs sportifs de talent et le statut des analystes financiers ne sont pas des mesures interchangeables de la compétence. Ces études ne constituent pas non plus une expérimentation de recrutement dans les organisations genevoises : elles ne permettent pas de prévoir l’effet d’une embauche particulière. Une baisse de performance après un recrutement peut aussi tenir à la difficulté des dossiers, à une charge accrue ou à une répartition des responsabilités devenue ambiguë.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le programme « Performance d’équipe » de SHR, une application possible consiste à suivre pendant quatre semaines un flux de travail interdépendant : validation d’un dossier en banque privée, préparation d’une note dans une organisation internationale, passage du développement à la production horlogère ou traitement d’une opération de négoce. Pour chaque dossier clôturé, relever si une étape a dû être refaite parce que deux contributions expertes étaient incompatibles, en conservant une trace datée du motif. Calculer ensuite la proportion de dossiers concernés, puis répéter la mesure après avoir précisé qui intègre les contributions et qui arbitre les incompatibilités, sur des dossiers de complexité comparable. Ce suivi ne démontrera pas un « excès de talent », mais permettra de vérifier si l’organisation du travail réduit un coût de coordination concret. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Genève
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