Feedback: Gehört ein individueller Fehler ins Teamgespräch?
Im Programm « L'art du feedback » von SHR — Swiss Human Resources verdient die Wahl des Gesprächsrahmens ebenso viel Aufmerksamkeit wie die Wortwahl. Die Führungsfrage lautet konkret: Was gehört ins Teamgespräch und was in ein vertrauliches Einzelgespräch, wenn ein individueller Fehler die gemeinsame Arbeit betrifft?
Was die Forschung belegt
Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) zeigt einen Zusammenhang zwischen der psychologischen Sicherheit eines Teams und seinem Lernverhalten, etwa dem Besprechen von Fehlern und dem Einholen von Hilfe. Psychologische Sicherheit bezeichnet die gemeinsame Überzeugung, dass im Team zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können. Das Ergebnis spricht dafür, Probleme besprechbar zu machen; es belegt nicht, dass öffentliche Kommentare zur Leistung einer einzelnen Person das Lernen fördern.
Der Mechanismus: Was die anderen ebenfalls lernen
Elizabeth Wolfe Morrison und Frances J. Milliken (2000, Academy of Management Review) entwickeln ein Modell des organisationalen Schweigens, in dem Führungspraktiken zur Überzeugung beitragen, dass es riskant oder nutzlos ist, sich zu äussern. Dabei handelt es sich um einen theoretischen Rahmen, nicht um eine experimentelle Gegenüberstellung verschiedener Feedbackformate. Auf eine gemeinsame Fehlerbesprechung übertragen, lenkt dieser Mechanismus den Blick darauf, was die Anwesenden daraus schliessen könnten: Werden auch sie eine Schwierigkeit ansprechen können, ohne selbst zur Zielscheibe der Sitzung zu werden?
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass jedes korrigierende Feedback vertraulich bleiben muss. Das würde jedoch den Schutz der Person mit dem Zurückhalten von Informationen verwechseln, die für das Team nützlich sind. Besser begründbar ist folgende Unterscheidung: Die individuelle Beurteilung wird im Einzelgespräch behandelt; Fakten, wechselseitige Abhängigkeiten und notwendige Änderungen der Arbeit werden gemeinsam besprochen, ohne unnötige persönliche Zuschreibungen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Befunde nicht entscheiden können
Diese Artikel vergleichen nicht direkt identisches Feedback im Einzelgespräch und vor Kolleginnen und Kollegen; ein allgemeingültiges Format lässt sich daraus deshalb nicht ableiten. In einem kleinen Team macht das Weglassen eines Namens einen Fall noch nicht anonym, und eine scheinbare Zustimmung zur Besprechung schliesst hierarchischen Druck nicht aus. Pflichten hinsichtlich Rückverfolgbarkeit, Sicherheit oder Rechenschaft müssen von der Wahl des Lernrahmens getrennt bleiben.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Für ein Lausanner Team aus der Medtech-Branche, einer Hochschule, dem internationalen Sport oder einem Scale-up der Genferseeregion kann eine Übung im Programm « L'art du feedback » darin bestehen, während eines Monats jede gemeinsame Fehlerbesprechung zu überprüfen. Vor der Sitzung hält die Führungskraft das angestrebte Lernziel fest und klärt mit der betroffenen Person, welche Informationen geteilt werden müssen, ohne Meldepflichten als freiwillig darzustellen. Nach der Sitzung dokumentiert sie, ob eine Änderung der Arbeit, eine verantwortliche Person und ein Überprüfungstermin festgelegt wurden. Gemessen wird der Anteil der Besprechungen, die zu allen drei Elementen führen: Das überprüft die Umsetzung des Austauschs in konkrete Massnahmen, misst aber für sich genommen keine psychologische Sicherheit. Weiterführend: entdecken Sie die Die Kunst des Feedbacks-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Die Kunst des Feedbacks in Lausanne
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