Feedback : commenter le travail sans étiqueter la personne
Dans un entretien de feedback, le passage d'un constat à une étiquette personnelle tient parfois à quelques mots. La question managériale est précise : faut-il qualifier la personne, ou décrire ce qu'elle a fait et ce qu'elle peut modifier ?
Ce que la littérature établit
Claudia M. Mueller et Carol S. Dweck (1998, Journal of Personality and Social Psychology) ont comparé, chez des enfants, les effets de compliments portant sur l'intelligence et sur l'effort. Après un échec, les enfants félicités pour leur intelligence manifestaient notamment moins de persévérance que ceux félicités pour leur effort. Ces expériences montrent qu'un compliment peut modifier la manière d'aborder une difficulté ultérieure, et pas seulement produire une satisfaction immédiate.
Quand le commentaire devient un jugement sur soi
Melissa L. Kamins et Carol S. Dweck (1999, Developmental Psychology) ont étudié, chez de jeunes enfants, des compliments et des critiques visant soit la personne, soit le processus. Leurs résultats relient les jugements centrés sur la personne à des réactions plus démunies face à un revers ultérieur. Le mécanisme proposé est celui d'une valeur personnelle rendue dépendante de la réussite : une difficulté risque alors de devenir un verdict sur soi plutôt qu'une information sur une manière de faire.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un manager doit bannir tout qualificatif et toujours féliciter l'effort. Ces études ne justifient pas une telle règle dans le travail adulte, où un effort important peut accompagner une méthode inefficace ou un résultat insuffisant. La distinction utile consiste plutôt à séparer le jugement global sur la personne de l'examen d'une action, de sa pertinence et de ses conséquences. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas d'affirmer
Les deux articles reposent sur des expériences auprès d'enfants, et non sur des entretiens d'évaluation en entreprise. Ils ne démontrent donc pas qu'une reformulation améliore la performance de professionnels des services financiers, de l'assurance ou de la tech. Dans une relation hiérarchique durable, l'historique des échanges et les enjeux de carrière peuvent aussi peser sur la signification d'un même commentaire.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « L'art du feedback » de SHR, une équipe zurichoise des services financiers, de l'assurance, de la tech ou d'un siège européen peut tester une grille sur des formulations de feedback anonymisées, recueillies pendant deux semaines. Deux lecteurs classent séparément chaque formulation selon qu'elle contient un jugement global sur la personne, une action observable et un critère de qualité explicite, puis calculent la proportion comportant à la fois une action et un critère. Répéter le relevé après un travail de reformulation permet de vérifier un changement de pratique, sans le confondre avec une amélioration démontrée de la performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Zurich
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