Les désaccords sur le travail favorisent-ils la performance d'équipe ?
Dans une équipe, discuter un protocole, une priorité ou un délai ne revient pas à contester une personne. La question managériale est précise : faut-il encourager les désaccords sur le travail pour améliorer la performance, ou surtout organiser leur résolution ?
Ce que la littérature établit
Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) distingue les conflits relationnels des conflits portant sur le contenu du travail et montre que leurs liens avec le fonctionnement des groupes dépendent notamment de la nature des tâches. Dans les groupes étudiés, les désaccords sur le travail peuvent présenter un intérêt pour les tâches non routinières, sans produire les mêmes résultats dans les tâches routinières. Cette distinction invite à examiner ce que le désaccord permet de traiter, plutôt qu'à valoriser indistinctement la confrontation.
Une synthèse moins favorable au conflit
Carsten K. W. De Dreu et Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) apportent un correctif important : leur méta-analyse observe des relations globalement négatives entre conflit de tâche et performance, ainsi qu'entre conflit de tâche et satisfaction des membres. La relation négative avec la performance est moins marquée lorsque les conflits de tâche et les conflits relationnels sont moins étroitement associés. Distinguer les idées des personnes reste donc pertinent, mais cette distinction conceptuelle ne garantit pas leur séparation dans les échanges.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'une équipe performante doit éviter tout désaccord ; ce serait confondre absence de conflit et qualité de la décision. L'injonction inverse, qui consiste à provoquer davantage de confrontation pour stimuler la performance, dépasse tout autant les résultats disponibles. L'enjeu managérial est plutôt de permettre l'examen d'une objection sans faire de l'intensité du conflit un objectif. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Les limites des données et des pratiques courantes
Ces travaux ne constituent pas un essai montrant qu'augmenter ou réduire volontairement le conflit améliore la performance. Une association négative peut aussi refléter des difficultés de travail qui alimentent les tensions, et les mesures de conflit ne renseignent pas toujours sur la manière dont une objection a été résolue. Compter les désaccords ou demander aux collaborateurs s'ils peuvent se contredire ne suffit donc pas à évaluer la qualité des arbitrages.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans le cadre du programme « Performance d'équipe » de SHR, un exercice proposé à Bâle consiste à suivre, pendant deux semaines, les objections formulées lors d'arbitrages entre pharma, sciences de la vie, logistique rhénane et R&D internationale. Pour chaque objection, consigner le point contesté, l'élément de preuve demandé, le responsable de la réponse et la décision finale. Calculer ensuite la proportion d'objections ayant reçu une réponse documentée avant l'exécution de la décision, à partir du registre et des comptes rendus. Cet indicateur mesure la traçabilité du traitement des désaccords, non leur effet causal sur la performance ; il ne remplace pas les procédures qualité et de sécurité applicables. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Bâle, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Bâle
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