Meinungsverschiedenheiten im Team: Wann verbessert die Debatte tatsächlich Entscheidungen?

In einem Basler Team der Pharmaindustrie, der Life Sciences oder der Rheinlogistik können unvereinbare Prioritäten Meinungsverschiedenheiten unvermeidlich machen. Die konkrete Führungsfrage lautet: Soll man unterschiedliche Positionen fördern, um Entscheidungen zu verbessern, oder sie begrenzen, um die Zusammenarbeit zu erhalten?

Was die Forschung belegt

Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Ihre Metaanalyse zeigt im Durchschnitt negative Zusammenhänge beider Konfliktformen mit der Leistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Sachlicher Dissens ist somit für sich allein noch keine produktive Ressource.

Der entscheidende Mechanismus: den Dissens nicht persönlich werden lassen

Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) differenzieren diesen Befund: Der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikt und Leistung hängt unter anderem davon ab, wie eng Aufgabenkonflikte mit Beziehungskonflikten verbunden sind. Die Ergebnisse fallen günstiger aus, wenn beide Konfliktformen weniger eng zusammenhängen. Das stützt die praktische Unterscheidung zwischen dem Hinterfragen einer Annahme und dem Infragestellen der Kompetenz ihres Urhebers, belegt aber nicht, dass eine Umformulierung allein bessere Ergebnisse bewirkt.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass gute Führungskräfte mehr Debatten auslösen sollten. Die Arbeiten belegen jedoch nicht, dass mehr Konflikte zu besseren Entscheidungen führen. Entscheidend ist vielmehr, konkurrierende Optionen prüfen zu können, ohne dass eine fachliche Differenz zu einem Urteil über Personen wird. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden können

Die zusammengefassten Studien untersuchen unterschiedliche Teams, Aufgaben und Leistungskriterien; ihre Zusammenhänge ergeben keine universelle kausale Handlungsempfehlung. In der internationalen Forschung und Entwicklung können sich zudem wissenschaftliche Einwände, ungeklärte Zuständigkeiten und persönliche Spannungen überlagern. Führungskräfte müssen deshalb zunächst die Art des Konflikts klären und dürfen eine regulatorische Vorgabe nicht wie eine beliebig verhandelbare Präferenz behandeln.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Im Rahmen des SHR-Programms « Management de proximité » wäre eine mögliche Übung, umstrittene Entscheidungen während vier Wochen an einer lokalen Schnittstelle zu verfolgen: Forschung und Entwicklung–Qualität in Pharma und Life Sciences oder Betrieb–Planung in der Rheinlogistik. Für jeden Fall werden Optionen, Entscheidungskriterium, entscheidungsverantwortliche Person und allfällige Wiederaufnahmen wegen eines unausgesprochenen Kriteriums dokumentiert. Der Anteil der aus diesem Grund erneut diskutierten Entscheidungen wird mit einer gleich langen Ausgangsperiode verglichen, wobei die absoluten Fallzahlen und ein vergleichbarer Untersuchungsrahmen beibehalten werden. Diese Erfassung prüft die Klarheit der Entscheidungsfindung, nicht den allgemeinen Nutzen von Konflikten, und ersetzt keine Qualitäts- oder Sicherheitsverfahren. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Basel im Kanton Basel-Stadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Basel

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