Disaccordi nel team: quando il dibattito migliora davvero le decisioni?
In un team basilese attivo nella farmaceutica, nelle scienze della vita o nella logistica renana, priorità incompatibili possono rendere inevitabile il disaccordo. La domanda manageriale è precisa: occorre incoraggiare le divergenze per migliorare le decisioni oppure contenerle per preservare la cooperazione?
Che cosa emerge dalla letteratura
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono il conflitto sul compito dal conflitto relazionale. La loro metanalisi rileva, in media, associazioni negative tra entrambe le forme di conflitto e la prestazione, così come la soddisfazione dei membri. Il disaccordo professionale non costituisce quindi, di per sé, una risorsa produttiva.
Il meccanismo decisivo: non personalizzare il disaccordo
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) introducono una precisazione: il legame tra conflitto sul compito e prestazione dipende anche dalla sua associazione con il conflitto relazionale. I risultati sono più favorevoli quando le due forme di conflitto sono meno strettamente collegate. Questo sostiene la distinzione pratica tra contestare un’ipotesi e mettere in discussione la competenza di chi la formula, senza dimostrare che una tecnica di riformulazione basti a migliorare i risultati.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che un buon manager debba suscitare più dibattiti. Questi lavori non dimostrano però che aumentare i conflitti migliori le decisioni. La questione è piuttosto consentire l’esame di opzioni concorrenti senza lasciare che una divergenza tecnica diventi un giudizio sulle persone. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
Gli studi aggregati riguardano team, compiti e misure della prestazione eterogenei; le associazioni rilevate non costituiscono una prescrizione causale universale. Nella R&S internazionale, un’obiezione scientifica, un disaccordo sulle responsabilità e una tensione interpersonale possono inoltre sovrapporsi. Il manager deve quindi chiarire la natura del dissenso prima di intervenire, senza trattare un requisito normativo come una semplice preferenza negoziabile.
Una verifica pratica a Basilea
Nell’ambito del programma « Management de proximité » di SHR, un possibile esercizio consiste nel monitorare per quattro settimane le decisioni contestate presso un’interfaccia locale: R&S–qualità nella farmaceutica e nelle scienze della vita, oppure operazioni–pianificazione nella logistica renana. Per ogni caso, registrare le opzioni, il criterio di scelta, il responsabile della decisione e le eventuali riaperture dovute a un criterio rimasto implicito. Confrontare con un periodo iniziale di pari durata la proporzione di decisioni riaperte per questo motivo, conservando i conteggi assoluti e un perimetro comparabile. Il monitoraggio verifica la chiarezza del processo decisionale, non l’utilità generale del conflitto, e non sostituisce alcuna procedura di qualità o sicurezza. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Basilea nel cantone di Basilea Città, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management di prossimità in Basilea
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