Rechtfertigt ein Auftrag der Führungskraft eine Ausnahme von den Regeln?

In der Pharmaindustrie, den Life Sciences, der Rheinlogistik und der internationalen Forschung und Entwicklung in Basel kann der Wunsch nach Beschleunigung auf Anforderungen an Rückverfolgbarkeit oder Freigabe treffen. Die entscheidende Frage lautet: Was sollte man mit der Führungskraft prüfen, bevor man ihren Auftrag als Erlaubnis versteht, von einer Vorgabe abzuweichen?

Was die Forschung belegt

Stanley Milgram (1963, The Journal of Abnormal and Social Psychology) zeigte experimentell, dass Versuchspersonen auf Anweisung einer Autorität eine Handlung fortsetzen konnten, die sie für schädlich hielten. Das Ergebnis belegt die Möglichkeit von Gehorsam trotz erkennbarer Belastung in einer bestimmten Versuchsanordnung. Es misst weder die Häufigkeit betrieblicher Regelabweichungen noch das Verhalten von Mitarbeitenden in Basel.

Wenn ein Auftrag zum rein operativen Problem wird

Ann E. Tenbrunsel und David M. Messick (2004, Social Justice Research) schlagen einen ergänzenden Mechanismus vor: Die ethische Dimension einer Entscheidung kann insbesondere durch Sprache und Selbstrechtfertigung in den Hintergrund treten. Ihr Artikel ist eine theoretische Analyse, kein Experiment zu hierarchischen Beziehungen. Auf einen Auftrag der Führungskraft übertragen, regt dieser Ansatz dazu an, zu prüfen, ob Formulierungen wie «den Ablauf vereinfachen» den Wegfall einer Kontrolle verdecken.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine wirksame Zusammenarbeit Misstrauen gegenüber jedem ungewöhnlichen Auftrag erfordert. Das würde eine zulässige Anpassung mit einer Umgehung verwechseln: Manche Verfahren sehen ausdrücklich Ausnahmen vor und legen fest, wer sie genehmigen darf. Es geht deshalb nicht um eine grundsätzliche Verweigerung, sondern darum, die erhaltene Anweisung von der erforderlichen Befugnis zu ihrer Umsetzung zu unterscheiden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Arbeiten nicht versprechen können

Ein Laborexperiment zum Gehorsam und ein theoretischer Ansatz zur Selbstrechtfertigung belegen nicht, dass eine klärende Rückfrage einen Regelverstoss am Arbeitsplatz verhindert. Ebenso wenig zeigen sie, dass Mitarbeitende ihre Führungskraft ohne Risiko für die Beziehung hinterfragen können. Die Prüfung muss sich deshalb auf die geltenden Verfahren und zuständigen Stellen stützen, statt die Verantwortung für die Absicherung allein den einzelnen Mitarbeitenden zu übertragen.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Im SHR-Programm «Eine wirksame Beziehung zur eigenen Führungskraft aufbauen» könnte eine praktische Anwendung in Basel darin bestehen, einen Monat lang die Klärung von Aufträgen zu erproben, die als Abweichung von einem Verfahren wahrgenommen werden – etwa bei einem Pharmadossier, einem Probentransfer, einer Rheinsendung oder einem Meilenstein internationaler Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Für jeden in einem zugelassenen Register erfassten Auftrag wird vor der Ausführung geprüft, ob drei Angaben vorliegen: die betroffene Regel, die Grundlage der Ausnahme und die Freigabe durch die dazu befugte Person. Gemessen wird der Anteil der erfassten Aufträge, bei denen alle drei Angaben vor der Ausführung dokumentiert sind; zusätzlich wird die Gesamtzahl der Aufträge ausgewiesen, ohne unnötige sensible Daten aufzubewahren. Diese Quote überprüft eine Klärungspraxis, nicht die Abwesenheit von Regelverstössen; bleibt die Berechtigung unklar, muss das geltende Qualitäts- oder Compliance-Verfahren greifen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Basel im Kanton Basel-Stadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Basel

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