Definire le priorità con tempi realistici: cosa permette di dire la ricerca
Un elenco di priorità può essere coerente e restare impossibile da rispettare. La domanda manageriale è precisa: su quali informazioni basare le scadenze per non assumere più lavoro di quanto il team possa sostenere?
Cosa stabilisce la letteratura
Roger Buehler, Dale Griffin e Michael Ross (1994, Journal of Personality and Social Psychology) mostrano che le persone possono sottostimare i tempi di completamento pur sapendo che attività precedenti hanno richiesto più tempo del previsto. Le loro ricerche evidenziano un’attenzione rivolta allo scenario futuro anziché alle esperienze passate. In uno dei loro studi, chiedere esplicitamente di collegare tali esperienze alla previsione ha ridotto questa distorsione.
Il meccanismo: osservare il progetto dall’esterno
Daniel Kahneman e Dan Lovallo (1993, Management Science) distinguono una prospettiva interna, concentrata sullo scenario del progetto, da una prospettiva esterna, fondata sui risultati di casi comparabili. Il loro articolo propone un quadro teorico per comprendere come una previsione possa restare ottimistica nonostante un atteggiamento apparentemente prudente verso il rischio. Per la definizione delle priorità, questo approccio suggerisce di confrontare i tempi proposti con i risultati precedenti prima di impegnare la capacità del team.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che basti aggiungere un margine a ogni stima. Questi lavori non forniscono però alcun coefficiente universale di correzione. Un margine arbitrario non sostituisce l’esame delle dipendenze, delle attese di approvazione e delle differenze tra attività realmente comparabili. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Cosa i dati non permettono di garantire
Gli studi sulle previsioni individuali non costituiscono una validazione diretta in un laboratorio orologiero o in un team di microelettronica. L’articolo sulle prospettive interna ed esterna offre un quadro concettuale, non una sperimentazione di intervento in questi settori. Nella pratica, i dati storici diventano meno informativi se mescolano tempo di lavoro attivo e tempo di calendario, oppure ignorano le modifiche all’ambito del lavoro.
Una verifica pratica a Neuchâtel
Nell’ambito del programma SHR «Gestione del tempo e definizione delle priorità», un team di Neuchâtel attivo nella microtecnica, nell’orologeria o nella microelettronica di precisione potrebbe sperimentare un registro delle previsioni per quattro settimane. Per una categoria di risultati ricorrenti da consegnare, registrerebbe prima dell’impegno il tempo di calendario previsto e poi quello effettivo dall’avvio all’accettazione, segnalando le modifiche all’ambito del lavoro e le attese di approvazione. La misura sarebbe la mediana degli scarti con segno «tempo effettivo meno tempo previsto», in giorni, accompagnata dal numero di consegne osservate: un valore positivo indicherebbe una sottostima in quel campione. Il risultato servirebbe a rivedere gli impegni del ciclo successivo, senza essere presentato come prova causale dell’efficacia della formazione. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del tempo e priorità a Neuchâtel, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del tempo e priorità in Neuchâtel
- gestione del tempo e priorità
- Neuchâtel
- ricerca
- Weiterbildung neuchâtel