Décisions collectives : quelles informations restent hors de la discussion ?
Dans le programme « Management complexe » de SHR — Swiss Human Resources, la décision collective mérite d'être examinée autrement que sous l'angle du consensus. La question précise est la suivante : comment éviter qu'un arbitrage repose principalement sur les informations déjà connues de tous ?
Ce que la littérature établit
Garold Stasser et William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré expérimentalement que les discussions de groupe peuvent privilégier les informations initialement partagées au détriment de celles détenues par un seul membre. Dans leurs tâches de décision, cette dynamique pouvait empêcher le groupe d'identifier l'option favorisée par l'ensemble des informations disponibles. Réunir les détenteurs du savoir ne suffit donc pas à mettre ce savoir en commun.
Prendre la parole constitue une autre condition
Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) observe, dans des équipes de travail, une association entre sécurité psychologique et comportements d'apprentissage. La sécurité psychologique désigne ici la conviction partagée que l'équipe permet la prise de risques interpersonnels. Ce travail éclaire une condition complémentaire : détenir une information utile et pouvoir l'exprimer sans crainte sont deux choses différentes.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un climat bienveillant suffit à produire de meilleures décisions. Ces travaux ne l'établissent pas : autoriser la parole ne garantit ni l'expression des informations non partagées, ni leur examen dans l'arbitrage. Le responsable doit distinguer l'accord obtenu de la couverture effective des éléments susceptibles de modifier le choix. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Les expériences sur le partage d'informations utilisent des tâches et des distributions d'information contrôlées, éloignées de certaines décisions industrielles évolutives. L'étude sur la sécurité psychologique relève du terrain et ne suffit pas, à elle seule, à établir une causalité. Aucune de ces recherches ne démontre qu'un protocole particulier améliorerait automatiquement les décisions d'une entreprise fribourgeoise.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Pour un exercice d'application du programme, on peut proposer à une entreprise agroalimentaire fribourgeoise, dans un environnement industriel bilingue et en lien avec le pôle universitaire, d'examiner un arbitrage de procédé réunissant production, qualité et partenaire scientifique. Avant la discussion, chaque participant consigne indépendamment les informations susceptibles de modifier le choix, dans sa langue de travail ; une synthèse bilingue permet d'identifier celles mentionnées par une seule personne. La mesure proposée est la proportion de ces informations dont l'examen est explicitement documenté dans la justification finale, avec leur prise en compte ou le motif de leur rejet. Cet indicateur vérifie la couverture informationnelle de la décision, non sa justesse, et permet une comparaison avec des arbitrages ultérieurs de même nature. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Fribourg
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