Veränderungsmanagement: Was lässt sich weglassen statt hinzufügen?

Ein Veränderungsprojekt wird gerne als Liste neu einzuführender Massnahmen dargestellt. Die präzisere Führungsfrage lautet: Haben wir vor einer zusätzlichen Anforderung tatsächlich geprüft, was aus der bisherigen Arbeit wegfallen könnte?

Was die Forschung belegt

Gabrielle S. Adams, Benjamin A. Converse, Andrew H. Hales und Leidy E. Klotz (2021, Nature) zeigen in einer Reihe von Experimenten, dass Menschen beim Verbessern einer bestehenden Lösung Veränderungen durch Weglassen häufig übersehen. Ihre Ergebnisse deuten darauf hin, dass additive Lösungen leichter in den Sinn kommen, während ein ausdrücklicher Hinweis auf die Möglichkeit des Entfernens die Suche nach subtraktiven Lösungen fördert. Das bedeutet nicht, dass Weglassen immer besser wäre, sondern dass diese Möglichkeit unter Umständen gar nicht geprüft wird.

Das Gewicht des Bestehenden

William Samuelson und Richard Zeckhauser (1988, Journal of Risk and Uncertainty) weisen einen Status-quo-Bias nach: Wird eine Option als bestehender Zustand dargestellt, kann dies ihre Beibehaltung begünstigen. Dieser Mechanismus unterscheidet sich von der Tendenz, subtraktive Lösungen zu übersehen. Zusammengenommen legen die Arbeiten zwei Fragen nahe: Welche Möglichkeiten des Weglassens haben wir nicht erwogen, und welche Vorkehrungen behalten wir hauptsächlich bei, weil sie bereits bestehen?

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass gut geführter Wandel die Organisation zwangsläufig vereinfachen müsse. Die zitierten Studien rechtfertigen weder diese allgemeine Regel noch ein undifferenziertes Abbauziel. Eine Kontrolle, eine Freigabe oder ein schriftlicher Nachweis kann die Sicherheit und die Kontinuität einer Leistung schützen, auch wenn der Nutzen im Arbeitsalltag wenig sichtbar ist. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Experimentelle Aufgaben zum Weglassen bilden die wechselseitigen Abhängigkeiten eines Spitals, eines Weinbaubetriebs oder eines Energieversorgers nicht ab. Auch die Forschung zum Status-quo-Bias ist kein Versuch zur organisatorischen Vereinfachung. Die Arbeiten begründen eine sorgfältige Prüfung bei der Gestaltung von Veränderungen, aber kein Versprechen von Produktivitätsgewinnen: Wird ein Schritt gestrichen, kann seine Arbeit auch bei einem anderen Team landen.

Eine überprüfbare Praxis in Sion

Im Rahmen des SHR-Programms «Conduite du changement» könnte eine in Sion anwendbare Übung darin bestehen, einen administrativen Schritt in einem Projekt der Wasserkraft, des Gesundheitswesens, des Weinbaus oder des alpinen Tourismus zu untersuchen und vor einer Streichung seine Funktion sowie die geltenden Verpflichtungen zu prüfen. Während eines vorab festgelegten Zeitraums könnte das Team versuchsweise einen doppelten Arbeitsschritt ohne regulatorische oder sicherheitsbezogene Funktion weglassen, mit der Möglichkeit, ihn wieder einzuführen. Die zentrale Messgrösse wäre der gesamte Zeitaufwand pro Dossier über alle beteiligten Stellen hinweg, verglichen mit einer Referenzperiode mit vergleichbaren Dossiers; Nacharbeiten und Zwischenfälle würden ebenfalls erfasst. Die Streichung würde nur beibehalten, wenn der Gewinn weder auf einer nicht erfassten Lastenverlagerung noch auf einer Verschlechterung der Qualität beruht. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Sitten

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