Change Management: Belohnen Kennzahlen noch die alten Prioritäten?
Eine Transformation kann die erklärten Ziele verändern, ohne die Kriterien für einen Bonus, eine Beförderung oder eine positive Beurteilung anzupassen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Werden Mitarbeitende danach beurteilt, was sie im Zuge der Veränderung neu priorisieren sollen?
Was die Literatur belegt
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) untersucht einen wiederkehrenden Widerspruch: Organisationen belohnen mitunter andere Verhaltensweisen als jene, die sie nach eigener Aussage anstreben. Sein Artikel stützt sich auf Beispiele aus verschiedenen Bereichen, nicht auf ein Experiment zur Wirkung einer einzelnen Massnahme. Für das Change Management legt er nahe, tatsächliche Belohnungen ebenso genau zu prüfen wie erklärte Absichten.
Der Mechanismus: Einsatz folgt auch dem Messbaren
Bengt Holmström und Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) entwickeln ein theoretisches Modell, in dem eine Person ihren Einsatz auf mehrere Aufgaben verteilt, deren Ergebnisse unterschiedlich gut messbar sind. Starke Anreize für eine leicht beobachtbare Dimension können den Einsatz von anderen wichtigen Dimensionen abziehen. Auf Veränderungen übertragen verdeutlicht dieser Mechanismus das Risiko, mehr Zusammenarbeit zu verlangen und weiterhin ausschliesslich individuelle Leistung zu belohnen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man folgern, dass es genügt, alte Kennzahlen durch neue zu ersetzen. Doch auch eine Kennzahl für Zusammenarbeit kann einen sichtbaren Nachweis statt eines nützlichen Beitrags belohnen. Es geht deshalb nicht darum, alles messbar zu machen, sondern zu prüfen, welche Prioritäten die Beurteilungskriterien im Alltag rational erscheinen lassen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Arbeiten nicht versprechen können
Die beiden Artikel liefern keine kausale Evaluation von Transformationsprogrammen: Der eine entwickelt eine anhand von Beispielen veranschaulichte Analyse, der andere ein formales Modell. Sie erlauben es nicht, den erwarteten Nutzen veränderter Boni oder Ziele zu beziffern. In der Praxis begrenzen zudem Sicherheitsanforderungen, berufliche Regeln und Abhängigkeiten zwischen Teams den Spielraum für Änderungen an Beurteilungskriterien.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im Rahmen des Programms «Conduite du changement» von SHR — Swiss Human Resources bietet sich in Sion folgende Übung an: eine neue Priorität auswählen, etwa koordinierte Instandhaltung in der Wasserkraft, Versorgungskontinuität im Gesundheitswesen, Rückverfolgbarkeit im Weinbau oder Zusammenarbeit zwischen Anbietern im alpinen Tourismus. Während eines Monats wird jede dokumentierte Abwägung erfasst, bei der diese Priorität mit einem bestehenden Ziel kollidiert, einschliesslich der Entscheidung und des angeführten Beurteilungskriteriums. Anschliessend wird der Anteil dieser Abwägungen berechnet, die zugunsten des alten Ziels entschieden wurden; die Zahl der beobachteten Fälle wird ausgewiesen und die Belege bleiben einsehbar. Diese Erfassung belegt keine kausale Wirkung von Anreizen, macht aber überprüfbar, ob die tatsächlich verwendeten Kriterien die angekündigte Priorität unterstützen. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Change-Leadership in Sitten
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