Conduite du changement : les indicateurs récompensent-ils les anciennes priorités ?
Une transformation peut modifier les objectifs affichés sans toucher aux critères qui déterminent une prime, une promotion ou une appréciation favorable. La question utile est alors précise : les salariés sont-ils évalués sur ce que le changement leur demande désormais de privilégier ?
Ce que la littérature établit
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analyse une contradiction récurrente : les organisations récompensent parfois des comportements différents de ceux qu'elles déclarent souhaiter. Son article s'appuie sur des exemples dans plusieurs domaines, et non sur une expérimentation mesurant l'effet d'un dispositif unique. Pour la conduite du changement, il invite à examiner les récompenses effectives autant que les intentions affichées.
Le mécanisme : l'effort suit aussi ce qui est mesuré
Bengt Holmström et Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) proposent un modèle théorique dans lequel une personne répartit son effort entre plusieurs tâches dont les résultats sont inégalement mesurables. Une incitation forte portant sur une dimension facilement observable peut détourner l'effort d'autres dimensions importantes. Appliqué au changement, ce mécanisme éclaire le risque de demander davantage de coopération tout en continuant à valoriser exclusivement la production individuelle.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d'en déduire qu'il suffit de remplacer les anciens indicateurs par de nouveaux. Or un indicateur de coopération peut lui aussi récompenser une trace visible plutôt qu'une contribution utile. L'enjeu n'est donc pas de tout rendre mesurable, mais de vérifier quelles priorités les critères d'évaluation rendent rationnelles au quotidien. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de promettre
Ces deux articles ne constituent pas une évaluation causale de programmes de transformation : l'un développe une analyse illustrée, l'autre un modèle formel. Ils ne permettent pas de chiffrer le gain attendu d'une modification des primes ou des objectifs. En pratique, les obligations de sécurité, les règles professionnelles et les interdépendances entre équipes limitent aussi les critères que le management peut modifier.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le cadre du programme « Conduite du changement » de SHR — Swiss Human Resources, un exercice possible à Sion consiste à choisir une priorité nouvelle : coordination de la maintenance hydraulique, continuité des soins, traçabilité viticole ou coopération entre prestataires du tourisme alpin. Pendant un mois, consigner chaque arbitrage documenté où cette priorité entre en tension avec un objectif existant, puis relever la décision prise et le critère d'évaluation invoqué. Calculer ensuite la proportion de ces arbitrages tranchés au bénéfice de l'ancien objectif, avec le nombre de cas observés et les justificatifs consultables. Ce relevé ne prouve pas un effet causal des incitations, mais permet de vérifier si les critères effectivement utilisés soutiennent la priorité annoncée. Pour aller plus loin : découvrez la formation Conduite du changement à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Conduite du changement à Sion
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