Auf eine Entscheidung warten: beruhigen oder Unsicherheit offenlegen?
In Lausanne können eine Freigabe in der Medtech-Branche, eine Finanzierung an einer Hochschule, eine Entscheidung im internationalen Sport oder eine Finanzierungsrunde eines Scale-ups im Genferseeraum ein Team lange warten lassen. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich Besorgnis anerkennen, ohne einen Ausgang zu versprechen, den man nicht kontrolliert?
Was die Literatur belegt
Dan W. Grupe und Jack B. Nitschke (2013, Nature Reviews Neuroscience) geben einen Überblick über Mechanismen, die Unsicherheit über eine künftige Bedrohung mit Angst verbinden. Ihr Modell verknüpft unter anderem die Erwartung einer Bedrohung, Aufmerksamkeit und Schwierigkeiten beim Erkennen von Sicherheitssignalen. Das bedeutet nicht, dass jede berufliche Wartezeit Angst auslöst; es regt jedoch dazu an, die bedrohlichen Aspekte der Zukunft zu untersuchen, statt Besorgnis als blosse Ungeduld zu behandeln.
Fehlende Kontrolle kann die Interpretation verändern
Jennifer A. Whitson und Adam D. Galinsky (2008, Science) zeigen in einer Reihe von Experimenten, dass fehlende Kontrolle die Wahrnehmung von Mustern oder Zusammenhängen verstärken kann, die in den vorgelegten Informationen nicht vorhanden sind. Unsicherheit und fehlende Kontrolle sind nicht identisch: Die Studie beleuchtet einen verwandten Mechanismus, ohne nachzuweisen, wie ein Team das Schweigen seiner Führung interpretiert. Sie liefert dennoch einen Grund, eine überzeugende Erklärung nicht mit einer gut belegten Erklärung gleichzusetzen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass Führungskräfte durch demonstrative Gewissheit Vertrauen wiederherstellen sollten. Diese Studien prüfen eine solche Empfehlung nicht und rechtfertigen keine unbegründeten Zusicherungen. Eine vorsichtige Anwendung im SHR-Programm «Emotionale Intelligenz» besteht darin, geäusserte Besorgnis anzuerkennen und anschliessend zu unterscheiden, was bekannt ist, was offenbleibt und was das Team tatsächlich beeinflussen kann. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Ein Überblick über Angstmechanismen und Experimente zur Kontrolle sind keine Evaluation eines Protokolls für Führungskommunikation. Sie erlauben weder eine Vorhersage der Besorgnis einzelner Mitarbeitender noch der Wirkung regelmässiger Informationen in einer Lausanner Organisation. In der Praxis ist zudem zwischen noch unbekannten und vertraulichen Informationen zu unterscheiden: Diese Grenze zu erklären, rechtfertigt nicht, einen günstigen Ausgang anzudeuten.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Für ein Lausanner Team in einer solchen Wartephase kann SHR einen vierwöchigen Versuch vorschlagen: Offene Fragen werden in einem gemeinsamen Verzeichnis festgehalten, jeweils mit einer für die Nachverfolgung zuständigen Person und einem Termin für die nächste Information, auch wenn die Entscheidung dann noch aussteht. Bei jedem Termin werden bestätigte Sachverhalte, weiterhin offene Punkte und der nächste Schritt dokumentiert; anschliessend wird der Anteil der zum angekündigten Termin erfolgten Informationen berechnet. Eine wöchentliche anonyme Frage — «Wissen Sie, wann Sie die nächste Information erhalten?» — prüft, ob diese Vorhersehbarkeit tatsächlich wahrgenommen wird. Die Indikatoren messen die Zuverlässigkeit und Verständlichkeit der Nachverfolgung, nicht eine nachgewiesene Verringerung von Angst oder einen Zuwachs an emotionaler Intelligenz. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Emotionale Intelligenz in Lausanne
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