Attendre une décision : rassurer ou rendre l'incertitude explicite ?
À Lausanne, une validation en medtech, un financement dans une haute école, une décision du sport international ou une levée de fonds dans une scale-up de l'arc lémanique peuvent placer une équipe dans une attente prolongée. La question managériale est précise : comment reconnaître l'inquiétude sans promettre une issue que l'on ne maîtrise pas ?
Ce que la littérature établit
Dan W. Grupe et Jack B. Nitschke (2013, Nature Reviews Neuroscience) proposent une synthèse des mécanismes reliant l'incertitude concernant une menace future à l'anxiété. Leur cadre articule notamment l'anticipation de la menace, l'attention et les difficultés à identifier des signaux de sécurité. Il ne signifie pas que toute attente professionnelle provoque de l'anxiété, mais invite à examiner ce qui rend l'avenir menaçant plutôt qu'à traiter l'inquiétude comme un simple manque de patience.
Le manque de contrôle peut modifier l'interprétation
Jennifer A. Whitson et Adam D. Galinsky (2008, Science) montrent, dans une série d'expériences, qu'un manque de contrôle peut accroître la perception de structures ou de liens qui n'existent pas dans les informations présentées. L'incertitude et le manque de contrôle ne sont pas identiques : cette étude éclaire un mécanisme voisin, sans démontrer comment une équipe interprète le silence de sa direction. Elle donne néanmoins une raison de ne pas confondre une explication convaincante avec une explication étayée.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un manager doit rétablir la confiance en affichant sa certitude. Ces travaux ne testent pas cette prescription et ne justifient pas une assurance sans fondement. Une application prudente au programme « Intelligence émotionnelle » de SHR consiste à reconnaître l'inquiétude exprimée, puis à distinguer ce qui est connu, ce qui reste ouvert et ce qui dépend réellement de l'équipe. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Une synthèse sur les mécanismes de l'anxiété et des expériences sur le contrôle ne constituent pas une évaluation d'un protocole de communication managériale. Elles ne permettent de prédire ni l'intensité de l'inquiétude d'un collaborateur ni l'effet d'un point d'information régulier dans une organisation lausannoise. La pratique doit aussi distinguer une information encore inconnue d'une information confidentielle : expliquer cette limite n'autorise pas à laisser entendre que l'issue est favorable.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans une équipe lausannoise confrontée à l'une de ces attentes, SHR peut proposer un essai de quatre semaines : tenir un registre partagé des questions ouvertes, avec pour chacune un responsable du suivi et une date de prochaine information, même si la décision reste en suspens. À chaque échéance, consigner ce qui a été confirmé, ce qui demeure inconnu et la prochaine étape, puis calculer la proportion de points d'information réalisés à la date annoncée. Une question anonyme hebdomadaire — « Savez-vous quand vous recevrez la prochaine information ? » — permet de vérifier si cette prévisibilité est effectivement perçue. Ces indicateurs mesurent la fiabilité du suivi et sa lisibilité, non une réduction démontrée de l'anxiété ni un gain d'intelligence émotionnelle. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Intelligence émotionnelle à Lausanne
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