Nach einem Fehler: Verantwortung ohne Abwertung
Nach einem Fehler geht es in der Nachbesprechung um die Fakten, aber auch darum, welche Schlüsse die betroffene Person über sich selbst zieht. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich die notwendige Korrektur einfordern, ohne die Beurteilung einer Handlung in ein Urteil über die Person zu verwandeln?
Was die Literatur belegt
June Price Tangney, Jeff Stuewig und Debra J. Mashek (2007, Annual Review of Psychology) unterscheiden in ihrer Literaturübersicht zwischen Schuldgefühlen, die sich auf ein Verhalten beziehen, und Scham, die mit einer globalen Bewertung der eigenen Person verbunden ist. Erstere gehen im Allgemeinen mit einer Neigung zur Wiedergutmachung einher, während Letztere Rückzug, Abwehr oder Schuldzuweisungen an andere begünstigen kann. Diese Unterscheidung beschreibt Tendenzen und nicht zwei Reaktionen, die eine Führungskraft anhand eines Gesichtsausdrucks oder des Schweigens zuverlässig erkennen könnte.
Weniger Selbsthärte bedeutet nicht Verzicht
Juliana G. Breines und Serena Chen (2012, Personality and Social Psychology Bulletin) zeigen in einer Reihe von Experimenten, dass ein selbstmitfühlender Umgang nach einem Misserfolg oder einer Verfehlung die Motivation zur Verbesserung erhöhen kann. Der vorgeschlagene Mechanismus besteht darin, dass sich eine Schwierigkeit leichter untersuchen lässt, wenn sie nicht den gesamten Selbstwert bedroht. Diese Arbeiten betreffen Selbstmitgefühl und liefern keine direkte Bestätigung der Wirksamkeit eines Programms zur emotionalen Intelligenz.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass jede Person nach einem Fehler sofort beruhigt werden sollte. Die Daten rechtfertigen weder das Ausblenden der Folgen noch den Ersatz einer Analyse durch eine wohlwollende Formulierung. Es geht darum, die Verantwortung für eine Handlung von der Abwertung der handelnden Person zu unterscheiden und zugleich die organisatorischen Bedingungen zu prüfen, die zum Fehler beigetragen haben. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Arbeiten nicht versprechen können
Eine Übersicht über moralische Emotionen und Experimente zur Motivation belegen nicht, dass eine bestimmte Formulierung in der Nachbesprechung berufliche Fehler reduziert. Die Absicht zur Wiedergutmachung ist noch keine umgesetzte Korrektur; ihre Auswirkungen hängen auch von verfügbaren Mitteln und Verfahren ab. Eine Führungskraft sollte deshalb weder gezielt Schuldgefühle auslösen noch eine vermutete Scham in einer Leistungsbeurteilung festhalten.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im Rahmen des SHR-Programms zur emotionalen Intelligenz kann eine Übung in Sion eine Nachbesprechung nach einem Fehler behandeln, mit Situationen aus Wasserkraft, Gesundheitswesen, Weinbau oder alpinem Tourismus, ohne Sicherheitsverfahren zu ersetzen. Das vorgeschlagene Vorgehen trennt den beobachtbaren Sachverhalt, seine Folgen, die beitragenden Faktoren und die Korrekturmassnahme mit Zuständigkeit und Termin, ohne ein pauschales Urteil über die Person zu fällen. Während einer vorab festgelegten Pilotphase kann das Team den Anteil der fristgerecht umgesetzten Korrekturmassnahmen an allen fälligen Massnahmen erfassen und die Umsetzung anhand der betrieblichen Dokumentation überprüfen. Der Vergleich mit dem entsprechenden Anteil der Vorperiode liefert eine Kennzahl zur Verlaufskontrolle, aber keinen kausalen Wirksamkeitsnachweis. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Emotionale Intelligenz in Sitten
- emotionale intelligenz
- Sitten
- forschung
- Weiterbildung sitten