Après une erreur : responsabiliser sans dévaloriser
Après une erreur, le débriefing porte sur les faits, mais aussi sur ce que la personne en conclut à propos d'elle-même. La question managériale est précise : comment maintenir l'exigence de correction sans transformer l'évaluation d'un acte en jugement sur la personne ?
Ce que la littérature établit
June Price Tangney, Jeff Stuewig et Debra J. Mashek (2007, Annual Review of Psychology) distinguent, dans leur revue de littérature, la culpabilité centrée sur un comportement et la honte centrée sur une évaluation globale de soi. La première est généralement associée à des tendances à réparer, tandis que la seconde peut favoriser le retrait, la défense ou le rejet de la faute sur autrui. Cette distinction décrit des tendances, non deux réactions que le manager pourrait identifier avec certitude à partir d'une expression ou d'un silence.
Se traiter avec moins de dureté ne signifie pas renoncer
Juliana G. Breines et Serena Chen (2012, Personality and Social Psychology Bulletin) montrent, dans une série d'expériences, qu'une approche compatissante envers soi après un échec ou une transgression peut accroître la motivation à s'améliorer. Le mécanisme proposé est qu'une difficulté devient plus facile à examiner lorsqu'elle ne menace pas toute la valeur personnelle. Ces travaux portent sur l'autocompassion, et non sur une validation directe d'un programme d'intelligence émotionnelle.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut rassurer immédiatement toute personne ayant commis une erreur. Les données ne justifient ni l'effacement des conséquences ni le remplacement de l'analyse par une formule bienveillante. L'enjeu est de distinguer la responsabilité pour un acte de la dévalorisation de son auteur, tout en examinant les conditions organisationnelles qui ont contribué à l'erreur. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de promettre
Une revue sur les émotions morales et des expériences sur la motivation ne démontrent pas qu'une formulation particulière de débriefing réduit les erreurs professionnelles. L'intention de réparer n'est pas une réparation réalisée, et ses effets dépendent aussi des moyens disponibles et des procédures. Un manager ne devrait donc ni chercher à provoquer la culpabilité ni consigner une supposée honte dans un dossier d'évaluation.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans le cadre du programme « Intelligence émotionnelle » de SHR, un exercice à Sion peut porter sur un débriefing après une erreur, avec des situations adaptées à l'énergie hydraulique, à la santé, à la viticulture ou au tourisme alpin, sans remplacer les procédures de sécurité. Le protocole proposé consiste à séparer le fait observable, ses conséquences, les facteurs contributifs et l'action corrective avec un responsable et une échéance, sans jugement global sur la personne. Sur une période pilote définie à l'avance, l'équipe peut mesurer la proportion d'actions correctives réalisées à l'échéance parmi celles arrivées à échéance, en vérifiant leur réalisation dans le suivi opérationnel. Comparer ce taux à celui de la période précédente fournit un indicateur de suivi, non une preuve causale de l'efficacité du protocole. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Intelligence émotionnelle à Sion
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