Verunsicherte Führungskräfte: Rat suchen, ohne das eigene Urteil aufzugeben

Bei einer unsicheren Entscheidung erscheint es vernünftig, eine Kollegin, einen Kollegen oder eine Fachperson beizuziehen. Die präzisere Führungsfrage lautet: Wie lässt sich verhindern, dass das Bedürfnis nach Beruhigung die kritische Prüfung des erhaltenen Rats ersetzt?

Was die Literatur belegt

Francesca Gino, Alison Wood Brooks und Maurice E. Schweitzer (2012, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen in einer Reihe von Experimenten, dass Angst die Suche nach Rat und dessen Nutzung begünstigt, insbesondere indem sie das Vertrauen in das eigene Urteil verringert. Diese Offenheit gewährleistet jedoch keine bessere Auswahl: Die Ergebnisse zeigen auch eine geringere Fähigkeit, zwischen Ratschlägen unterschiedlicher Qualität zu unterscheiden. Mehr Rat einzuholen bedeutet daher nicht, besseren Rat einzuholen.

Nützlicher Rat ist nicht unbedingt beruhigender Rat

Ilan Yaniv (2004, Organizational Behavior and Human Decision Processes) untersucht, wie Menschen Ratschläge in Schätzaufgaben einbeziehen. Seine Ergebnisse zeigen, dass ein Rat die Genauigkeit verbessern kann, obwohl die Teilnehmenden ihn tendenziell geringer gewichten als ihre eigene Schätzung. Zusammen mit den Befunden zur Angst spricht dies dafür, die Gewichtung von Ratschlägen zu prüfen, statt grundsätzlich mehr Eigenständigkeit oder mehr Beratung zu empfehlen.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine verunsicherte Führungskraft jede Beratung aufschieben oder allein entscheiden sollte. Das würde jedoch das Risiko einer Abhängigkeit von Ratschlägen mit deren Nutzlosigkeit verwechseln. Im SHR-Programm «Emotionale Intelligenz» geht es darum, das Bedürfnis nach emotionaler Unterstützung vom Bedarf an Fachwissen zu unterscheiden: Dieselbe Person kann das erste erfüllen, ohne für das zweite qualifiziert zu sein. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Diese Untersuchungen beruhen auf experimentellen Aufgaben, welche weder die zeitlichen Dimensionen noch die Verantwortung oder die Machtverhältnisse beruflicher Entscheidungen abbilden. Sie belegen nicht, dass ein Beratungsprotokoll Entscheidungen in einer Bank oder einer internationalen Organisation verbessert. Die gängige Praxis hat dennoch einen blinden Fleck: Häufig wird dokumentiert, wer konsultiert wurde, seltener jedoch, weshalb dessen Rat befolgt werden sollte.

Eine überprüfbare Praxis in Genf

In einer Privatbank, einer internationalen Organisation, einem Luxusuhrenunternehmen oder einem Rohstoffhandelsunternehmen in Genf kann SHR eine Übung zu nicht dringlichen Entscheidungen vorschlagen, ohne vorgeschriebene Freigaben zu verändern. Während zweier Wochen werden vor jeder Beratung das ursprüngliche Urteil und das Ausmass der Besorgnis festgehalten; danach werden die einschlägige Fachkompetenz der beratenden Person, mögliche Eigeninteressen und der Grund für die Annahme oder Ablehnung ihres Rats dokumentiert. Die Kennzahl ist der Anteil der Beratungen, bei denen die Annahme oder Ablehnung auf einem überprüfbaren Element beruht — einer Datengrundlage, relevanter Fachkompetenz oder einem geprüften Argument — und nicht allein auf dem Gefühl der Beruhigung. Eine anonymisierte Durchsicht der Aufzeichnungen macht diese Nachvollziehbarkeit überprüfbar, ohne sie mit einem Nachweis besserer Entscheidungen gleichzusetzen. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Emotionale Intelligenz in Genf

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