Manager anxieux : demander conseil sans abandonner son jugement
Face à une décision incertaine, consulter un collègue ou un expert paraît une précaution raisonnable. La question managériale est plus précise : comment éviter que le besoin d’être rassuré ne remplace l’examen critique du conseil reçu ?
Ce que la littérature établit
Francesca Gino, Alison Wood Brooks et Maurice E. Schweitzer (2012, Journal of Personality and Social Psychology) montrent, dans une série d’expériences, que l’anxiété favorise la recherche et l’utilisation de conseils, notamment en diminuant la confiance dans son propre jugement. Cette ouverture ne garantit pourtant pas une meilleure sélection des avis : leurs résultats font également apparaître une moindre discrimination entre des conseils de qualité différente. Consulter davantage et consulter mieux ne sont donc pas synonymes.
Le conseil utile n’est pas nécessairement celui qui rassure
Ilan Yaniv (2004, Organizational Behavior and Human Decision Processes) étudie la manière dont des personnes intègrent des conseils dans des tâches d’estimation. Ses résultats montrent que recevoir un avis peut améliorer l’exactitude, alors même que les participants tendent à lui accorder moins de poids qu’à leur propre estimation. Mis en regard des travaux sur l’anxiété, ce résultat invite à examiner la pondération des avis plutôt qu’à prescrire systématiquement davantage d’autonomie ou davantage de consultation.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu’un manager anxieux devrait différer toute consultation ou décider seul. Ce serait confondre un risque de dépendance au conseil avec une inutilité du conseil. L’enjeu, pour le programme « Intelligence émotionnelle » de SHR, est de distinguer le besoin de soutien émotionnel du besoin d’expertise : une même personne peut répondre au premier sans être qualifiée pour le second. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Ces recherches reposent sur des tâches expérimentales qui ne reproduisent ni la durée, ni les responsabilités, ni les rapports de pouvoir d’une décision professionnelle. Elles n’établissent pas qu’un protocole de consultation améliore les décisions dans une banque ou une organisation internationale. La pratique courante laisse néanmoins un angle mort : elle documente souvent qui a été consulté, moins souvent pourquoi son avis méritait d’être suivi.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans une banque privée, une organisation internationale, une maison d’horlogerie de luxe ou une entreprise de négoce de matières premières à Genève, SHR peut proposer un exercice sur des décisions non urgentes, sans modifier les validations obligatoires. Pendant deux semaines, consigner avant chaque consultation le jugement initial et le degré d’inquiétude, puis noter après l’échange l’expertise pertinente du conseiller, ses éventuels intérêts et la raison de suivre ou d’écarter son avis. L’indicateur est la proportion de consultations pour lesquelles l’acceptation ou le rejet du conseil repose sur un élément vérifiable — donnée, compétence pertinente ou argument contrôlé — plutôt que sur le seul sentiment d’être rassuré. Une revue anonymisée des fiches permet de vérifier cette traçabilité, sans la confondre avec une preuve d’amélioration des décisions. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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