Richieste del manager: come preservare la concentrazione?
Una breve richiesta del superiore può interrompere un'analisi molto più lunga, senza che questo costo gli sia visibile. La domanda utile è quindi precisa: come concordare con il proprio manager le condizioni di un'interruzione, senza compromettere il coordinamento?
Che cosa emerge dalla letteratura
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostra sperimentalmente che, passando a un'altra attività, una parte dell'attenzione può restare legata al compito precedente, soprattutto quando questo non è ancora concluso. Tale «residuo attentivo» può compromettere la prestazione nel compito successivo. Una richiesta del manager può quindi costare più del tempo necessario per rispondere, anche se lo studio non riguarda specificamente la relazione gerarchica.
Non tutte le interruzioni svolgono la stessa funzione
Quintus R. Jett e Jennifer M. George (2003, Academy of Management Review) propongono un quadro teorico che distingue diverse forme di interruzione e le loro possibili conseguenze sul lavoro. La loro analisi non considera l'interruzione soltanto come un disturbo: a seconda della forma e del contesto, può anche fornire informazioni utili o interrompere una routine non più adeguata. Nella relazione con il manager, questo invita a discutere la funzione della richiesta e non soltanto la sua frequenza.
La conclusione troppo affrettata
Se ne potrebbe dedurre che occorra chiedere al manager di non interrompere più i periodi di concentrazione. Questi lavori non giustificano una regola così generale: un'informazione che evita di proseguire un'analisi ormai inutile può meritare un'interruzione immediata. Occorre distinguere ciò che deve interrompere il lavoro da ciò che può attendere un punto di pausa concordato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di stabilire
Gli esperimenti sul passaggio tra compiti non determinano né una durata universalmente appropriata della concentrazione protetta né un tempo ottimale di risposta al superiore. Il quadro di Jett e George è concettuale e non costituisce una sperimentazione dell'efficacia di un protocollo tra manager e collaboratore. Anche nella pratica, contare i messaggi non basta: occorre sapere quali hanno effettivamente provocato un cambiamento di attività.
Una verifica pratica a Losanna
Nell'ambito del programma SHR «Construire une relation efficace avec son manager», un manager e un collaboratore di Losanna possono sperimentare per due settimane una fascia di concentrazione concordata, con un canale riservato alle urgenze definite insieme. Nella medtech, in una scuola universitaria, in un'organizzazione dello sport internazionale o in una scale-up dell'arco lemanico, queste eccezioni vanno adattate al contesto: sicurezza, scadenza di ricerca, evento in corso o incidente presso un cliente. Per ogni richiesta ricevuta durante questa fascia, il collaboratore annota se ha provocato un cambiamento immediato di attività, se soddisfaceva il criterio di urgenza e se il suo rinvio ha bloccato una decisione. I due confrontano le proporzioni osservate con quelle di una settimana precedente senza il nuovo accordo: questo confronto locale non dimostra un effetto causale, ma aiuta a verificare se la regola protegge la concentrazione senza trasferire le difficoltà sul coordinamento. Per approfondire: scoprite la formazione Costruire una relazione efficace con il proprio manager a Losanna nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Costruire una relazione efficace con il proprio manager in Losanna
- costruire una relazione efficace con il proprio manager
- Losanna
- ricerca
- Weiterbildung losanna