Anfragen der Führungskraft: Wie lässt sich Konzentration schützen?
Eine kurze Anfrage der vorgesetzten Person kann eine deutlich längere Analyse unterbrechen, ohne dass dieser Aufwand für sie sichtbar wird. Die konkrete Frage lautet deshalb: Wie lassen sich mit der Führungskraft Bedingungen für Unterbrechungen vereinbaren, ohne die Koordination zu beeinträchtigen?
Was die Forschung belegt
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigt experimentell, dass beim Wechsel zu einer anderen Tätigkeit ein Teil der Aufmerksamkeit an der vorherigen Aufgabe haften bleiben kann, insbesondere wenn diese noch nicht abgeschlossen ist. Dieser «Aufmerksamkeitsrest» kann die Leistung bei der folgenden Aufgabe beeinträchtigen. Eine Anfrage der Führungskraft kann somit mehr kosten als die reine Antwortzeit, auch wenn die Studie nicht spezifisch hierarchische Beziehungen untersucht.
Nicht jede Unterbrechung erfüllt dieselbe Funktion
Quintus R. Jett und Jennifer M. George (2003, Academy of Management Review) schlagen einen theoretischen Rahmen vor, der verschiedene Formen von Unterbrechungen und ihre möglichen Folgen für die Arbeit unterscheidet. Ihre Analyse behandelt Unterbrechungen nicht ausschliesslich als Störung: Je nach Form und Kontext können sie auch nützliche Informationen liefern oder eine nicht mehr angemessene Routine durchbrechen. Für die Beziehung zur Führungskraft legt dies nahe, die Funktion einer Anfrage und nicht nur ihre Häufigkeit zu besprechen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, die Führungskraft solle konzentrierte Arbeitsphasen grundsätzlich nicht mehr unterbrechen. Eine so allgemeine Regel rechtfertigen diese Arbeiten nicht: Eine Information, die das Fortsetzen einer inzwischen unnötigen Analyse verhindert, kann eine sofortige Unterbrechung begründen. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Anliegen, die eine Unterbrechung erfordern, und solchen, die bis zu einem vereinbarten Haltepunkt warten können. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was sich aus den Daten nicht ableiten lässt
Die Experimente zum Aufgabenwechsel bestimmen weder eine universell geeignete Dauer geschützter Konzentration noch eine optimale Antwortfrist gegenüber Vorgesetzten. Der Rahmen von Jett und George ist konzeptionell und kein Wirksamkeitstest einer Vereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Auch in der Praxis genügt es nicht, Nachrichten zu zählen: Es muss erfasst werden, welche tatsächlich einen Tätigkeitswechsel ausgelöst haben.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Im Rahmen des SHR-Programms «Construire une relation efficace avec son manager» können eine Führungskraft und eine mitarbeitende Person in Lausanne während zwei Wochen eine vereinbarte Konzentrationsphase testen, mit einem Kanal für gemeinsam definierte dringende Anliegen. In der Medtech, an einer Hochschule, in einer internationalen Sportorganisation oder einem Scale-up der Genferseeregion richten sich diese Ausnahmen nach dem Kontext: Sicherheit, Forschungsfrist, laufende Veranstaltung oder Kundenstörung. Für jede während dieser Phase eingegangene Anfrage hält die mitarbeitende Person fest, ob sie einen sofortigen Tätigkeitswechsel ausgelöst hat, das Dringlichkeitskriterium erfüllte und bei einem Aufschub eine Entscheidung blockiert hat. Beide vergleichen die beobachteten Anteile mit jenen einer vorherigen Woche ohne neue Vereinbarung: Dieser lokale Vergleich belegt keine Kausalität, hilft aber zu prüfen, ob die Regel die Konzentration schützt, ohne Schwierigkeiten in die Koordination zu verlagern. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Lausanne
- eine wirksame beziehung zur führungskraft aufbauen
- Lausanne
- forschung
- Weiterbildung lausanne