Sollicitations du manager : comment préserver la concentration ?
Une demande brève du supérieur peut interrompre une analyse bien plus longue, sans que ce coût soit visible pour lui. La question utile est donc précise : comment convenir avec son manager des conditions d'une interruption, sans compromettre la coordination ?
Ce que la littérature établit
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montre expérimentalement qu'une partie de l'attention peut rester attachée à la tâche précédente lors du passage à une autre activité, notamment lorsque la première demeure inachevée. Ce « résidu attentionnel » peut dégrader la performance sur la tâche suivante. Une sollicitation du manager peut ainsi coûter davantage que le temps nécessaire pour y répondre, même si l'étude ne porte pas spécifiquement sur la relation hiérarchique.
Toutes les interruptions ne remplissent pas la même fonction
Quintus R. Jett et Jennifer M. George (2003, Academy of Management Review) proposent un cadre théorique distinguant plusieurs formes d'interruption et leurs conséquences possibles sur le travail. Leur analyse ne réduit pas l'interruption à une nuisance : selon sa forme et le contexte, elle peut aussi apporter une information utile ou rompre une routine devenue inadéquate. Pour la relation avec le manager, cela invite à discuter la fonction de la sollicitation plutôt que sa seule fréquence.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut demander à son manager de ne plus interrompre les périodes de concentration. Ces travaux ne justifient pas une règle aussi générale : une information qui évite de poursuivre une analyse devenue inutile peut mériter une interruption immédiate. L'enjeu est de distinguer ce qui doit interrompre le travail de ce qui peut attendre un point de reprise convenu. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de fixer
Les expériences sur le changement de tâche ne déterminent ni une durée universelle de concentration protégée ni un délai optimal de réponse à son supérieur. Le cadre de Jett et George est conceptuel et ne constitue pas un essai d'efficacité d'un protocole entre manager et collaborateur. Dans la pratique, compter les messages ne suffit pas non plus : il faut savoir lesquels ont réellement provoqué un changement d'activité.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un binôme lausannois peut tester pendant deux semaines une plage de concentration convenue, avec un canal réservé aux urgences définies ensemble. Dans la medtech, une haute école, une organisation du sport international ou une scale-up de l'arc lémanique, ces exceptions seront adaptées aux enjeux : sécurité, échéance de recherche, événement en cours ou incident client. Pour chaque sollicitation reçue pendant cette plage, le collaborateur note si elle a entraîné un changement immédiat d'activité, si elle répondait au critère d'urgence et si son report a bloqué une décision. Le binôme compare les proportions observées à celles d'une semaine préalable sans nouvel accord : cette comparaison locale ne prouve pas un effet causal, mais permet de vérifier si la règle protège la concentration sans déplacer les difficultés vers la coordination. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Construire une relation efficace avec son manager à Lausanne
- construire une relation efficace avec son manager
- Lausanne
- recherche
- formation lausanne