Probleme ansprechen: Was direkte Vorgesetzte verändern können

Bei Finanzdienstleistern, Versicherungen, Techunternehmen und europäischen Zentralen internationaler Konzerne in Zürich kann ein betriebliches Problem wenigen Personen bekannt bleiben, ohne die zuständige Führungskraft zu erreichen. Die Führungsfrage ist präzise: Welche Verhaltensweisen direkter Vorgesetzter fördern es, dass Mitarbeitende Schwierigkeiten ansprechen und Verbesserungen vorschlagen?

Was die Forschung belegt

Amy C. Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) zeigt einen Zusammenhang zwischen der psychologischen Sicherheit eines Teams und seinem Lernverhalten, etwa dem Besprechen von Fehlern und dem Einholen von Hilfe. Psychologische Sicherheit bezeichnet die gemeinsame Überzeugung, dass im Team zwischenmenschliche Risiken eingegangen werden können. Sie ist daher weder mit ständigem Wohlbefinden noch mit fehlenden Leistungsanforderungen gleichzusetzen.

Offenheit der Führungskraft jenseits der Einladung

James R. Detert und Ethan R. Burris (2007, Academy of Management Journal) zeigen, dass die Offenheit von Führungskräften damit zusammenhängt, ob Mitarbeitende Vorschläge zur Verbesserung betrieblicher Abläufe äussern. Ihre Analysen stützen eine vermittelnde Rolle der psychologischen Sicherheit in diesem Zusammenhang. Für Mitarbeitende stellt sich deshalb nicht nur die Frage, ob sie sprechen dürfen, sondern auch, welches Risiko sie dabei eingehen.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine Politik der offenen Tür genügt, um Probleme sichtbar zu machen. Diese Arbeiten rechtfertigen es jedoch nicht, eine erklärte Einladung mit tatsächlich wahrgenommener Offenheit gleichzusetzen oder jeden Wortbeitrag als nützlich anzusehen. Einen Einwand anzuhören verpflichtet nicht dazu, den Vorschlag anzunehmen: Es verlangt, den Umgang damit erklären zu können, ohne die Person abzuwerten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht zeigen können

Diese Feldstudien sind keine randomisierten Versuche, die belegen, dass eine bestimmte Reaktion der Führungskraft allein zu mehr Problemmeldungen führt. Ihre Untersuchungskontexte erlauben auch nicht, eine identische Wirkung in Zürcher Unternehmen vorauszusetzen. Zudem kann eine Zunahme gemeldeter Probleme auf freieres Sprechen statt auf schlechtere Arbeit hinweisen; die reine Anzahl bleibt mehrdeutig.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Für das Programm «Management de proximité» von SHR — Swiss Human Resources bietet sich als mögliche Übung an, während vier Wochen die in einem Zürcher Team angesprochenen betrieblichen Schwierigkeiten zu verfolgen, ohne regulatorische Meldewege zu ersetzen. In einem zugriffsbeschränkten Register mit ausschliesslich notwendigen Angaben werden Datum, Thema und Antwort festgehalten; anschliessend wird der Anteil der Meldungen berechnet, die innerhalb von fünf Arbeitstagen eine begründete Antwort erhalten haben: eine beschlossene Massnahme, einen zugewiesenen Prüfauftrag oder eine erklärte Ablehnung. Diese Frist ist eine Festlegung des Vorgehens, kein wissenschaftlich belegter Schwellenwert, und der Indikator prüft die Nachverfolgung statt der psychologischen Sicherheit selbst. In der Finanzbranche, im Versicherungswesen, in der Techbranche oder einer Europazentrale lässt sich so eine beobachtbare Praxis prüfen: Was geschieht mit einer Schwierigkeit, nachdem sie angesprochen wurde? Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Zürich

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