Segnalare i problemi: che cosa può cambiare il responsabile diretto

Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nelle imprese tecnologiche e nelle sedi europee di gruppi internazionali a Zurigo, un problema operativo può restare noto a poche persone senza raggiungere il responsabile in grado di intervenire. La domanda manageriale è precisa: quali comportamenti del superiore diretto favoriscono la segnalazione di difficoltà e la formulazione di proposte di miglioramento?

Che cosa stabilisce la letteratura

Amy C. Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) rileva un’associazione tra la sicurezza psicologica di un team e i suoi comportamenti di apprendimento, come discutere degli errori e chiedere aiuto. Questa sicurezza indica la convinzione condivisa che nel team sia possibile assumersi rischi interpersonali. Non va quindi confusa né con un benessere costante né con l’assenza di standard esigenti.

L’apertura del responsabile oltre l’invito

James R. Detert ed Ethan R. Burris (2007, Academy of Management Journal) mostrano che l’apertura del manager è associata all’espressione, da parte dei dipendenti, di suggerimenti volti a migliorare il funzionamento dell’organizzazione. Le loro analisi sostengono un ruolo di mediazione della sicurezza psicologica in questa relazione. Per il collaboratore, dunque, la questione non è soltanto sapere se può parlare, ma quale rischio corre nel farlo.

La conclusione troppo rapida

Si potrebbe dedurne che una politica della porta aperta basti a far emergere i problemi. Questi studi non consentono di equiparare un invito dichiarato a un’apertura effettivamente percepita, né di considerare utile qualsiasi intervento. Ascoltare un’obiezione non obbliga ad accogliere la proposta: richiede di poterne spiegare il trattamento senza svalutare la persona. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non consentono di concludere

Questi studi sul campo non sono esperimenti randomizzati che dimostrino come una specifica reazione del manager, da sola, provochi un aumento delle segnalazioni. I contesti esaminati non permettono neppure di presumere un effetto identico nelle imprese zurighesi. Infine, un aumento dei problemi segnalati può riflettere una maggiore libertà di espressione anziché un peggioramento del lavoro; il numero grezzo resta ambiguo.

Una verifica pratica a Zurigo

Per il programma «Management de proximité» di SHR — Swiss Human Resources, un possibile esercizio consiste nel seguire per quattro settimane le difficoltà operative segnalate in un team zurighese, senza sostituire i canali di segnalazione previsti dalla normativa. In un registro ad accesso limitato, contenente soltanto le informazioni necessarie, annotare data, tema e risposta, quindi calcolare la proporzione di segnalazioni che hanno ricevuto entro cinque giorni lavorativi una risposta motivata: un’azione decisa, una verifica assegnata o un rifiuto spiegato. Questo termine è una scelta del protocollo, non una soglia stabilita dalla ricerca, e l’indicatore verifica il seguito dato alle segnalazioni anziché la sicurezza psicologica in sé. Nella finanza, nelle assicurazioni, nella tecnologia o in una sede europea, la verifica può così riguardare una pratica osservabile: che cosa accade a una difficoltà dopo che qualcuno l’ha espressa. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management di prossimità in Zurigo

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