Wenn die Führungskraft ein Versprechen nicht hält: Was ist zu klären?

Eine angekündigte Weiterbildung, eine mögliche zusätzliche Verantwortung oder ein angesprochener interner Wechsel können für Mitarbeitende zu erwarteten Zusagen werden. Die entscheidende Frage lautet: Was sollte man mit der Führungskraft klären, wenn eine wahrgenommene Zusage nicht umgesetzt wird?

Was die Forschung belegt

Sandra Robinson und Denise Rousseau (1994, Journal of Organizational Behavior) untersuchten wahrgenommene Verletzungen des psychologischen Vertrags, also jener Verpflichtungen, die Mitarbeitende im Arbeitsverhältnis als zugesagt betrachten. Diese Wahrnehmungen gingen unter anderem mit geringerem Vertrauen und geringerer Zufriedenheit einher. Im Mittelpunkt steht somit nicht einfach eine nachteilige Entscheidung, sondern die Differenz zwischen dem vermeintlich Versprochenen und dem aus Sicht der Person tatsächlich Erhaltenen.

Von enttäuschten Erwartungen zum Gefühl des Verrats

Elizabeth Wolfe Morrison und Sandra Robinson (1997, Academy of Management Review) schlagen ein Modell vor, das die Wahrnehmung einer nicht eingehaltenen Zusage von der möglichen emotionalen Reaktion darauf unterscheidet. Die Differenz kann entstehen, weil eine Zusage tatsächlich nicht eingehalten wird, aber auch, weil die Beteiligten unterschiedlich verstehen, was versprochen wurde. Diese Unterscheidung trennt zwei Fragen: Was hatte jede Person verstanden, und wie erklärt sie sich das Geschehene?

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, Mitarbeitende müssten Gespräche lediglich besser dokumentieren. Damit würde man ihnen zu viel Verantwortung übertragen: Eine Klärung ersetzt weder die notwendigen Ressourcen noch die Entscheidungsbefugnis der Führungskraft. Umgekehrt belegt ein nicht eingehaltenes Versprechen für sich allein keine Täuschungsabsicht. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht garantieren

Die erste Studie untersucht Wahrnehmungen im Arbeitsverhältnis; sie isoliert keinen kausalen Effekt von Versprechen der direkten Führungskraft. Der zweite Artikel entwickelt ein theoretisches Modell und prüft keine Gesprächsmethode. Die Arbeiten sprechen daher für eine sorgfältige Klärung, garantieren aber nicht, dass ein dokumentiertes Gespräch das Vertrauen wiederherstellt.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

In den Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen in Zürich kann eine von der Führungskraft angesprochene Zusage von einem Budget oder einer Genehmigung ausserhalb des Teams abhängen. Im SHR-Programm zum Aufbau einer wirksamen Beziehung zur Führungskraft besteht eine Übung darin, eine offene Zusage erneut aufzugreifen und gemeinsam Inhalt, Bedingungen, Genehmigungsinstanz und Überprüfungstermin festzuhalten. Über vier Wochen lässt sich der Anteil der überprüften Zusagen messen, bei denen beide Personen alle vier Elemente bestätigt haben. Diese Erfassung prüft das gemeinsame Verständnis und die Nachvollziehbarkeit der weiteren Bearbeitung, nicht die Aufrichtigkeit der Führungskraft oder die Wiederherstellung des Vertrauens. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Zürich

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