Prioriser : quand les indicateurs décident de l’agenda
Dans le programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR — Swiss Human Resources, une question mérite d’être posée avant celle des méthodes individuelles. Comment un responsable peut-il demander de consacrer du temps aux priorités annoncées si les indicateurs de performance encouragent une autre répartition ?
Ce que la littérature établit
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analyse un décalage organisationnel récurrent : récompenser certains comportements tout en déclarant en souhaiter d’autres. Son article, fondé sur des exemples plutôt que sur une estimation expérimentale, montre pourquoi les récompenses effectives doivent être examinées autant que les objectifs affichés. Pour la gestion du temps, cela conduit à une hypothèse concrète : l’agenda peut suivre ce qui compte dans l’évaluation plutôt que ce qui figure dans la stratégie.
Le mécanisme : déplacer l’effort vers ce qui se mesure
Bengt Holmström et Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) formalisent ce problème dans un modèle où une personne assume plusieurs tâches dont les résultats ne sont pas également mesurables. Une incitation forte sur une dimension peut déplacer l’effort au détriment d’une autre, pourtant utile à l’organisation. Ce mécanisme ne suppose pas une mauvaise volonté : il peut résulter d’une réponse cohérente aux règles d’évaluation.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut supprimer les objectifs chiffrés ou mesurer chaque activité. Ces travaux n’autorisent ni l’une ni l’autre de ces prescriptions générales : leur apport est de rendre visible le risque de distorsion créé par les récompenses et la mesure. La question managériale devient donc celle de l’équilibre entre les dimensions évaluées, les priorités déclarées et le jugement porté sur le travail. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de chiffrer
Un article d’analyse organisationnelle et un modèle économique ne permettent pas d’estimer combien d’heures une équipe perd à poursuivre un indicateur mal choisi. Une activité très présente dans l’agenda peut aussi répondre à une obligation réglementaire, à une dépendance technique ou à une demande client légitime. Attribuer cette répartition aux seuls indicateurs exige donc une vérification locale, et non une lecture isolée du tableau de bord.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
À Bâle, une équipe de pharma ou de sciences de la vie, une unité de logistique rhénane ou un collectif de R&D internationale peut tester cette cohérence pendant deux semaines, selon un protocole proposé ici et non issu des études citées. Avant l’observation, le responsable désigne une priorité précise, identifie l’indicateur susceptible de la concurrencer et convient du temps à lui réserver, sans déroger aux exigences de qualité ou de sécurité. L’équipe relève ensuite le temps effectivement consacré à cette priorité et documente chaque réduction au profit d’une activité évaluée par cet indicateur, en distinguant les obligations externes des arbitrages internes. Comparer le temps convenu au temps réalisé, puis examiner les raisons consignées, fournit une base vérifiable pour décider s’il faut modifier le planning, la charge ou la règle d’évaluation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Bâle, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Bâle
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