Préparer l’absence de son manager : quels savoirs faut-il partager ?
Avant une absence du manager, la préparation porte souvent sur les échéances et les personnes à contacter. La question utile est plus précise : quelles connaissances doivent être partagées pour que le travail continue sans dépendre d’un appel au responsable absent ?
Ce que la littérature établit
John E. Mathieu, Tonia S. Heffner, Gerald F. Goodwin, Eduardo Salas et Janis A. Cannon-Bowers (2000, Journal of Applied Psychology) ont étudié des équipes réalisant une tâche de simulation et relié leurs modèles mentaux partagés aux processus collectifs et à la performance. Leurs résultats soutiennent l’importance d’une compréhension commune du travail et de la manière de se coordonner. Ils ne démontrent pas qu’une liste de consignes suffit à préparer l’absence d’un supérieur.
Savoir qui sait, plutôt que tout savoir
Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) a développé et validé une mesure des systèmes de mémoire transactive, articulée autour de la spécialisation des connaissances, de la crédibilité et de la coordination. Ce cadre distingue la connaissance détenue personnellement de la capacité collective à mobiliser l’expertise pertinente. Pour préparer une absence avec son manager, il suggère de rendre repérables les détenteurs du savoir, plutôt que de chercher à tout recopier dans un document.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’un dossier partagé et un annuaire de spécialistes rendent le manager dispensable. Ce serait confondre l’accès au savoir avec l’autorité de décider : connaître la personne capable d’interpréter un résultat ne signifie pas être autorisé à valider une dérogation. La préparation doit donc distinguer les informations accessibles, les décisions déléguées et les situations qui doivent attendre ou être escaladées. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas d’affirmer
Ces travaux portent sur les équipes, non directement sur la relation entre un collaborateur et son manager pendant une absence. Leur application à une passation hiérarchique est une proposition pratique, pas un effet causal établi par ces études. Un document peut aussi devenir rapidement obsolète ; sa présence ne prouve ni que les ressources sont disponibles ni que les habilitations sont suffisantes.
Une implication pratique, vérifiable à Neuchâtel
Dans un atelier horloger, une entreprise de microtechnique ou un laboratoire de microélectronique de précision à Neuchâtel, le programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager » peut intégrer une préparation de l’absence à partir de situations réelles récentes, anonymisées si nécessaire. Avant le départ, le collaborateur et le manager recensent pour chaque situation la source d’information, le relais compétent et le périmètre de décision autorisé. Pendant l’absence, ils suivent la proportion de situations effectivement rencontrées traitées sans contacter le manager et dans le respect des habilitations, en conservant aussi les délais et les éventuelles reprises. Au retour, l’examen des cas bloqués permet de distinguer un manque d’information, un relais indisponible et une délégation insuffisante, sans faire de l’absence de contact un objectif absolu. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Neuchâtel dans le canton de Neuchâtel, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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