Preparare l’assenza del proprio manager: quali conoscenze condividere?
Prima dell’assenza del manager, la preparazione si concentra spesso sulle scadenze e sulle persone da contattare. La domanda utile è più precisa: quali conoscenze vanno condivise affinché il lavoro prosegua senza dipendere da una telefonata al responsabile assente?
Che cosa stabilisce la letteratura
John E. Mathieu, Tonia S. Heffner, Gerald F. Goodwin, Eduardo Salas e Janis A. Cannon-Bowers (2000, Journal of Applied Psychology) hanno studiato gruppi impegnati in un compito di simulazione, mettendo in relazione i loro modelli mentali condivisi con i processi collettivi e la prestazione. I risultati sostengono l’importanza di una comprensione comune del lavoro e delle modalità di coordinamento. Non dimostrano che un elenco di istruzioni sia sufficiente a preparare l’assenza di un superiore.
Sapere chi sa, anziché sapere tutto
Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) ha sviluppato e validato una misura dei sistemi di memoria transattiva, articolata attorno alla specializzazione delle conoscenze, alla credibilità e al coordinamento. Questo approccio distingue le conoscenze possedute individualmente dalla capacità collettiva di mobilitare le competenze pertinenti. Per preparare un’assenza con il proprio manager, suggerisce di rendere identificabili le persone che detengono il sapere, anziché cercare di trascrivere tutto in un documento.
La conclusione troppo rapida
Se ne potrebbe dedurre che un dossier condiviso e un elenco di specialisti rendano superfluo il manager. Sarebbe confondere l’accesso alle conoscenze con l’autorità decisionale: sapere chi può interpretare un risultato non significa essere autorizzati ad approvare una deroga. La preparazione deve quindi distinguere le informazioni accessibili, le decisioni delegate e le situazioni che devono attendere o essere sottoposte al livello competente. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa questi dati non consentono di affermare
Questi studi riguardano i gruppi, non direttamente la relazione tra un collaboratore e il suo manager durante un’assenza. Applicarli a un passaggio di consegne gerarchico è una proposta pratica, non un effetto causale dimostrato da queste ricerche. Un documento può inoltre diventare rapidamente obsoleto; la sua presenza non dimostra né la disponibilità delle risorse né l’adeguatezza delle autorizzazioni.
Una verifica pratica a Neuchâtel
In un laboratorio di orologeria, un’impresa di microtecnica o un laboratorio di microelettronica di precisione a Neuchâtel, il programma SHR « Construire une relation efficace avec son manager » può integrare la preparazione di un’assenza a partire da situazioni reali recenti, anonimizzate se necessario. Prima della partenza, collaboratore e manager individuano per ogni situazione la fonte d’informazione, il referente competente e il perimetro decisionale autorizzato. Durante l’assenza, rilevano la proporzione delle situazioni effettivamente incontrate gestite senza contattare il manager e nel rispetto delle autorizzazioni, registrando anche i tempi e le eventuali rilavorazioni. Al rientro, l’esame dei casi bloccati permette di distinguere informazioni mancanti, un referente indisponibile e una delega insufficiente, senza fare dell’assenza di contatti un obiettivo assoluto. Per approfondire: scoprite la formazione Costruire una relazione efficace con il proprio manager a Neuchâtel nel cantone di Neuchâtel, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Costruire una relazione efficace con il proprio manager in Neuchâtel
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