Die Abwesenheit der Führungskraft vorbereiten: Welches Wissen muss geteilt werden?

Vor der Abwesenheit einer Führungskraft konzentriert sich die Vorbereitung häufig auf Termine und Kontaktpersonen. Die entscheidende Frage ist präziser: Welches Wissen muss geteilt werden, damit die Arbeit ohne einen Anruf bei der abwesenden Führungskraft weitergehen kann?

Was die Forschung belegt

John E. Mathieu, Tonia S. Heffner, Gerald F. Goodwin, Eduardo Salas und Janis A. Cannon-Bowers (2000, Journal of Applied Psychology) untersuchten Teams bei einer Simulationsaufgabe und setzten deren geteilte mentale Modelle mit Teamprozessen und Leistung in Beziehung. Ihre Ergebnisse stützen die Bedeutung eines gemeinsamen Verständnisses der Arbeit und ihrer Koordination. Sie belegen nicht, dass eine Liste mit Anweisungen ausreicht, um die Abwesenheit einer Führungskraft vorzubereiten.

Wissen, wer was weiss, statt alles selbst zu wissen

Kyle Lewis (2003, Journal of Applied Psychology) entwickelte und validierte ein Messinstrument für transaktive Gedächtnissysteme mit den Dimensionen Wissensspezialisierung, Glaubwürdigkeit und Koordination. Dieser Ansatz unterscheidet zwischen persönlich vorhandenem Wissen und der kollektiven Fähigkeit, das passende Fachwissen zu nutzen. Für die Vorbereitung einer Abwesenheit mit der Führungskraft legt er nahe, Wissensträger auffindbar zu machen, statt möglichst alles in einem Dokument festzuhalten.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine gemeinsame Ablage und ein Verzeichnis von Fachpersonen die Führungskraft entbehrlich machen. Das würde den Zugang zu Wissen mit Entscheidungsbefugnissen verwechseln: Zu wissen, wer ein Ergebnis interpretieren kann, bedeutet nicht, eine Abweichung genehmigen zu dürfen. Die Vorbereitung sollte deshalb zwischen zugänglichen Informationen, delegierten Entscheidungen und Situationen unterscheiden, die warten müssen oder eskaliert werden sollen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was diese Daten nicht belegen

Diese Studien betreffen Teams, nicht unmittelbar die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und ihrer Führungskraft während einer Abwesenheit. Ihre Übertragung auf eine hierarchische Übergabe ist ein praktischer Vorschlag und kein durch diese Studien belegter kausaler Effekt. Ein Dokument kann zudem rasch veralten; sein Vorhandensein beweist weder die Verfügbarkeit von Ressourcen noch ausreichende Befugnisse.

Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel

In einer Uhrenwerkstatt, einem Mikrotechnikunternehmen oder einem Labor für Präzisionsmikroelektronik in Neuchâtel kann das SHR-Programm « Construire une relation efficace avec son manager » die Vorbereitung einer Abwesenheit anhand kürzlich erlebter Situationen einbeziehen, bei Bedarf anonymisiert. Vor der Abreise halten Mitarbeitende und Führungskraft für jede Situation die Informationsquelle, die fachlich geeignete Vertretung und den zulässigen Entscheidungsspielraum fest. Während der Abwesenheit erfassen sie den Anteil der tatsächlich aufgetretenen Situationen, die ohne Kontakt zur Führungskraft und unter Einhaltung der Befugnisse bearbeitet wurden, sowie Bearbeitungszeiten und allfällige Nacharbeiten. Nach der Rückkehr hilft die Prüfung blockierter Fälle, fehlende Informationen, eine nicht verfügbare Vertretung und unzureichende Delegation auseinanderzuhalten, ohne Kontaktvermeidung zum absoluten Ziel zu machen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Neuenburg im Kanton Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Neuenburg

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