Ein Projekt fortsetzen oder stoppen: Was sollte man mit der Führungskraft neu bewerten?
Die Führungskraft um eine Neubewertung eines gemeinsam vorangetriebenen Projekts zu bitten, kann wie eine Infragestellung der geleisteten Arbeit wirken. Die nützliche Frage ist konkreter: Wie lässt sich die nächste Ressourcenzuteilung prüfen, ohne vergangene Investitionen als hinreichenden Grund für die Fortsetzung zu behandeln?
Was die Forschung belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte aufeinanderfolgende Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung experimentell. Bei ungünstigen Ergebnissen setzten Versuchspersonen, die für die ursprüngliche Entscheidung persönlich verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen ein als jene ohne diese Verantwortung. Dieses Ergebnis zeigt, dass die Verantwortung für eine frühere Wahl die nächste Entscheidung über die verfügbaren Ergebnisse hinaus beeinflussen kann.
Das Gewicht bereits getätigter Investitionen
Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Mühe können die Neigung verstärken, weiterzumachen. Ihre Forschung bringt diesen Effekt insbesondere mit dem Anliegen in Verbindung, nicht verschwenderisch zu wirken. Im Gespräch mit der Führungskraft kann der Hinweis auf sämtliche bisherigen Ausgaben daher die Bindung an das Projekt verstärken, statt dessen künftigen Nutzen zu klären.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, ein Projekt müsse gestoppt werden, sobald seine Ergebnisse enttäuschen; diese Regel rechtfertigen die Studien nicht. Ein Projekt kann weiterhin sinnvoll sein, wenn sein erwarteter künftiger Nutzen die verbleibenden Kosten und Risiken rechtfertigt. Die hilfreiche Unterscheidung verläuft zwischen bereits unwiederbringlichen Ausgaben und noch beeinflussbaren Folgen, nicht zwischen Beharrlichkeit und klarem Denken. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Studien nicht vorgeben können
Diese Experimente messen nicht unmittelbar, wie ein Gespräch zwischen Mitarbeitenden und ihrer Führungskraft den Abbruch eines realen Projekts beeinflusst. Regulatorische Verpflichtungen, Ausstiegskosten und Abhängigkeiten zwischen Tätigkeiten können eine Fortsetzung auch nach enttäuschenden Ergebnissen rechtfertigen. Die Befunde erlauben daher weder, aus einer einzigen Ablehnung auf eine Urteilsverzerrung der Führungskraft zu schliessen, noch zu versprechen, dass ein Entscheidungsraster die Eskalation des Commitments beseitigt.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
In Zürcher Finanzdienstleistungs-, Versicherungs- und Technologieunternehmen sowie europäischen Hauptsitzen internationaler Konzerne kann das SHR-Programm «Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen» diese Unterscheidung in eine Übung zur Projektüberprüfung übersetzen. Vor jeder zusätzlichen Finanzierungsentscheidung halten Mitarbeitende und Führungskraft die versunkenen Kosten getrennt von den künftigen Kosten und Nutzen der Optionen Fortsetzen, Neuausrichten und Stoppen fest und benennen regulatorische oder vertragliche Vorgaben. Über einen Monat wird der Anteil der überprüften Entscheidungen gemessen, deren Dokumentation diesen Vergleich und eine ausdrückliche Bedingung für eine erneute Prüfung enthält. Dieser Indikator prüft die Entscheidungsdisziplin, nicht die Abwesenheit von Urteilsverzerrungen oder die Rentabilität der Wahl. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Zürich
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