Poursuivre ou arrêter un projet : que réexaminer avec son manager ?
Demander à son manager de réexaminer un projet auquel on a tous deux contribué peut sembler remettre en cause le travail accompli. La question utile est plus précise : comment examiner la prochaine allocation de ressources sans faire des investissements passés un argument suffisant pour continuer ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources. Face à des résultats défavorables, les participants personnellement responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en étaient pas responsables. Ce résultat montre que la responsabilité d'un choix passé peut peser sur la décision suivante, au-delà des résultats disponibles.
Le poids de ce qui a déjà été investi
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) décrivent l'effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l'argent, du temps ou des efforts peut accroître la tendance à poursuivre. Leurs travaux relient notamment cet effet au souci de ne pas paraître gaspilleur. Dans un échange avec son manager, rappeler tout ce qui a déjà été dépensé peut donc renforcer l'attachement au projet plutôt qu'éclairer son intérêt futur.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut arrêter un projet dès que ses résultats déçoivent ; ces travaux ne justifient pas cette règle. Un projet peut rester pertinent si ses bénéfices futurs attendus justifient les coûts et les risques restant à supporter. La distinction utile oppose les dépenses déjà irrécupérables aux conséquences encore modifiables, et non la persévérance à la lucidité. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces études ne permettent pas de prescrire
Ces expériences ne mesurent pas directement l'effet d'une conversation entre un collaborateur et son manager sur l'arrêt d'un projet réel. Les obligations réglementaires, les coûts de sortie et les dépendances entre activités peuvent rendre la poursuite justifiable, même après des résultats décevants. Elles ne permettent donc ni de diagnostiquer un biais chez un supérieur à partir d'un seul refus, ni de promettre qu'une grille de décision supprimera l'escalade d'engagement.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
À Zurich, dans les services financiers, l'assurance, la tech ou les sièges européens de groupes internationaux, le programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager » peut traduire cette distinction en un exercice de revue de projet. Avant chaque décision de financement supplémentaire, le collaborateur et son manager consignent les coûts irrécupérables séparément des coûts et bénéfices futurs des options poursuivre, réorienter et arrêter, en précisant les contraintes réglementaires ou contractuelles. Sur un mois, mesurer la proportion de décisions examinées dont le compte rendu contient cette comparaison et une condition explicite de réexamen. Cet indicateur vérifie une discipline de décision, pas l'absence de biais ni la rentabilité du choix. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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