Projets industriels : quand la persévérance devient une escalade
Dans les activités de microtechnique, d'horlogerie et de microélectronique de précision à Neuchâtel, un développement peut accumuler des essais sans que sa viabilité soit encore établie. Pour le programme « Management complexe » de SHR, une question précise mérite examen : sur quelles bases un responsable doit-il autoriser l'étape suivante lorsque les résultats restent décevants ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources. Dans ce dispositif, les participants personnellement responsables d'une décision initiale défavorable engageaient davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en étaient pas responsables. Ce résultat montre que l'implication dans le choix initial peut peser sur la poursuite, indépendamment d'une simple lecture des résultats.
Le mécanisme des coûts irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont montré que des investissements passés en argent, en effort ou en temps pouvaient renforcer la tendance à poursuivre une action. Leurs travaux relient notamment cet effet au souci de ne pas paraître gaspiller. Or une dépense déjà engagée et irrécupérable ne constitue pas, à elle seule, un bénéfice futur de la poursuite.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d'en déduire qu'un projet en difficulté doit être arrêté rapidement. Ces travaux ne fournissent pourtant aucun seuil universel d'abandon : une expérimentation supplémentaire peut produire une information utile, et un arrêt peut entraîner des coûts futurs réels. La distinction pertinente oppose les conséquences encore modifiables de la décision aux dépenses que ni la poursuite ni l'arrêt ne permettront de récupérer. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
Ces études ne portent pas sur la qualification de procédés dans les entreprises neuchâteloises et ne mesurent pas directement les contraintes de fiabilité d'une production de précision. Leurs dispositifs ne suffisent donc pas à déterminer quand arrêter un développement industriel particulier. Une revue de projet qui se contente d'afficher le budget consommé demeure néanmoins insuffisante : elle documente le passé sans nécessairement éclairer la valeur attendue de l'étape suivante.
Une implication pratique, vérifiable à Neuchâtel
Comme exercice d'application du programme « Management complexe », une entreprise neuchâteloise de microtechnique, d'horlogerie ou de microélectronique de précision pourrait examiner ses prochaines décisions de poursuite à partir d'une fiche datée. Avant chaque autorisation, cette fiche distinguerait les dépenses irrécupérables, les coûts et bénéfices futurs attendus, ainsi que le résultat technique qui justifierait une poursuite ou un arrêt. La mesure serait la proportion de décisions de poursuite assorties, avant engagement, d'un critère technique vérifiable et d'une date de réexamen, puis la vérification de son utilisation lors de cette échéance. Cet indicateur mesure la traçabilité de l'arbitrage, non la disparition du biais ni la réussite du projet. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Neuchâtel dans le canton de Neuchâtel, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Neuchâtel
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