Interrompere un progetto: cosa dice la ricerca sull'escalation dell'impegno
In un contesto complesso, un risultato deludente non basta a condannare un progetto, ma nemmeno gli investimenti passati bastano a giustificarne la prosecuzione. Per il programma «Management complexe» di SHR, la domanda manageriale precisa è questa: come decidere un finanziamento aggiuntivo senza trasformare la difesa di un progetto nella difesa delle proprie decisioni?
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente la riallocazione delle risorse dopo un riscontro negativo su una decisione d'investimento. Nel contesto sperimentale, le persone responsabili della decisione iniziale impegnavano più risorse aggiuntive rispetto a quelle che non l'avevano presa. Il risultato mostra che la responsabilità personale può influenzare la prosecuzione di un investimento, al di là di una valutazione del suo valore orientata esclusivamente al futuro.
Quando le spese passate diventano un argomento
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno documentato l'effetto dei costi irrecuperabili: un precedente investimento di denaro, tempo o impegno può rafforzare la tendenza a proseguire un'attività. I loro lavori evidenziano, in particolare, il desiderio di non apparire spreconi. Questo meccanismo è distinto dal valore futuro del progetto: una spesa già irrecuperabile non diventa recuperabile perché viene approvato un finanziamento aggiuntivo.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un progetto in difficoltà debba essere interrotto, oppure che il suo promotore debba essere escluso da ogni decisione successiva. Questi studi non giustificano nessuna delle due regole generali: proseguire può rimanere opportuno se i benefici futuri attesi giustificano i costi e i rischi ancora da sostenere. La distinzione utile riguarda le ragioni per proseguire, non una contrapposizione di principio tra perseveranza e abbandono. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non risolvono
Queste ricerche si basano anche su situazioni sperimentali e non fissano una soglia universale per interrompere i progetti nelle organizzazioni. Nel medtech o in una collaborazione con una scuola universitaria, un ritardo può accompagnare un apprendimento utile, un requisito normativo o un'ipotesi divenuta meno plausibile. Il solo superamento di tempi o costi previsti non consente quindi né di diagnosticare un'escalation dell'impegno né di valutare la qualità della decisione.
Una verifica pratica a Losanna
A Losanna, un'applicazione del programma «Management complexe» potrebbe consistere nel testare una scheda di prosecuzione sui progetti di un'impresa medtech, di una collaborazione con una scuola universitaria, di un'organizzazione dello sport internazionale o di una scale-up dell'arco lemanico. Prima di ogni finanziamento aggiuntivo, la scheda distinguerebbe le spese irrecuperabili dai costi futuri, preciserebbe il beneficio ancora atteso e registrerebbe una condizione osservabile per il riesame, con una data. Su un periodo definito in anticipo, misurare la proporzione delle decisioni di finanziamento aggiuntivo corredate dalla scheda prima dell'approvazione, verificando poi alla scadenza se la condizione sia stata esaminata. Questo indicatore documenta una disciplina decisionale; da solo, non dimostra che i progetti mantenuti siano quelli giusti. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Losanna nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Losanna
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