Ein Projekt stoppen: Was die Forschung zur Eskalation von Commitment sagt

In einem komplexen Umfeld reicht ein enttäuschendes Ergebnis nicht aus, um ein Projekt aufzugeben; ebenso wenig rechtfertigen vergangene Investitionen allein seine Fortsetzung. Für das SHR-Programm «Management complexe» lautet die konkrete Führungsfrage: Wie lässt sich über zusätzliche Mittel entscheiden, ohne dass die Verteidigung eines Projekts zur Verteidigung der eigenen Entscheidungen wird?

Was die Literatur belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte experimentell die erneute Mittelvergabe nach einer negativen Rückmeldung zu einer Investitionsentscheidung. In der untersuchten Versuchsanordnung stellten Personen, die für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich waren, mehr zusätzliche Mittel bereit als Personen, die diese Entscheidung nicht getroffen hatten. Das Ergebnis zeigt, dass persönliche Verantwortung die Fortsetzung einer Investition beeinflussen kann, über eine rein zukunftsgerichtete Bewertung ihres Nutzens hinaus.

Wenn vergangene Ausgaben zum Argument werden

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) dokumentierten den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, aufgewendete Zeit oder geleistete Arbeit können die Neigung verstärken, eine Tätigkeit fortzusetzen. Ihre Forschung hebt insbesondere den Wunsch hervor, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Dieser Mechanismus ist vom zukünftigen Wert eines Projekts zu unterscheiden: Bereits unwiederbringliche Ausgaben werden nicht dadurch rückholbar, dass zusätzliche Mittel bewilligt werden.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass ein Projekt in Schwierigkeiten gestoppt oder seine Initiatorin beziehungsweise sein Initiator von allen weiteren Entscheidungen ausgeschlossen werden sollte. Die Studien rechtfertigen keine dieser allgemeinen Regeln: Eine Fortsetzung kann sinnvoll bleiben, wenn die erwarteten zukünftigen Vorteile die noch anfallenden Kosten und Risiken rechtfertigen. Entscheidend sind die Gründe für die Fortsetzung, nicht ein grundsätzlicher Gegensatz zwischen Beharrlichkeit und Abbruch. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht entscheiden

Diese Forschungsarbeiten beruhen unter anderem auf experimentellen Situationen und legen keine allgemeingültige Abbruchschwelle für Projekte in Organisationen fest. In der Medtech oder bei einer Zusammenarbeit mit einer Hochschule kann eine Verzögerung mit nützlichen Lernprozessen, regulatorischen Anforderungen oder einer weniger plausibel gewordenen Hypothese einhergehen. Eine Überschreitung allein erlaubt deshalb weder die Diagnose einer Commitment-Eskalation noch eine Beurteilung der Entscheidungsqualität.

Eine überprüfbare Praxis in Lausanne

In Lausanne könnte eine Anwendung des Programms «Management complexe» darin bestehen, ein Fortsetzungsprotokoll für Projekte eines Medtech-Unternehmens, einer Hochschulpartnerschaft, einer internationalen Sportorganisation oder eines Scale-ups in der Genferseeregion zu erproben. Vor jeder zusätzlichen Finanzierung würde dieses Protokoll versunkene Ausgaben von zukünftigen Kosten trennen, den noch erwarteten Nutzen benennen und eine beobachtbare Bedingung für eine erneute Prüfung samt Termin festhalten. Über einen vorab definierten Zeitraum wäre der Anteil zusätzlicher Finanzierungsentscheidungen zu messen, für die das Protokoll vor der Bewilligung vorlag; am Prüftermin wäre anschliessend festzustellen, ob die Bedingung tatsächlich geprüft wurde. Diese Kennzahl dokumentiert Entscheidungsdisziplin; sie beweist für sich allein nicht, dass die richtigen Projekte fortgeführt werden. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Lausanne

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