Arrêter un projet : ce que la recherche dit de l'escalade d'engagement
Dans un environnement complexe, un résultat décevant ne suffit pas à condamner un projet, mais les investissements passés ne suffisent pas davantage à justifier sa poursuite. Pour le programme « Management complexe » de SHR, la question managériale précise est la suivante : comment décider d'un financement supplémentaire sans transformer la défense d'un projet en défense de ses propres décisions ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement la réallocation de ressources après un retour négatif sur une décision d'investissement. Dans le dispositif étudié, les personnes responsables de la décision initiale engageaient davantage de ressources supplémentaires que celles qui ne l'avaient pas prise. Le résultat montre que la responsabilité personnelle peut infléchir la poursuite d'un investissement, indépendamment d'une lecture exclusivement prospective de sa valeur.
Quand les dépenses passées deviennent un argument
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont documenté l'effet des coûts irrécupérables : un investissement préalable en argent, en temps ou en effort peut renforcer la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux mettent notamment en avant le désir de ne pas paraître gaspilleur. Ce mécanisme est distinct de la valeur future du projet : une dépense déjà irrécupérable ne devient pas récupérable parce qu'un budget supplémentaire est accordé.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet en difficulté doit être arrêté, ou que son promoteur devrait être exclu de toute décision ultérieure. Ces travaux ne justifient aucune de ces règles générales : poursuivre peut rester pertinent si les bénéfices futurs attendus justifient les coûts et les risques encore à engager. La distinction utile porte sur les raisons de poursuivre, non sur une opposition de principe entre persévérance et abandon. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne tranchent pas
Ces recherches reposent notamment sur des situations expérimentales et ne fixent pas de seuil universel d'arrêt pour les projets organisationnels. En medtech ou dans un partenariat avec une haute école, un retard peut accompagner un apprentissage utile, une exigence réglementaire ou une hypothèse devenue moins plausible. Le seul constat d'un dépassement ne permet donc ni de diagnostiquer une escalade d'engagement, ni d'évaluer la qualité de la décision.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
À Lausanne, une application du programme « Management complexe » pourrait consister à tester une fiche de poursuite sur les projets d'une medtech, d'un partenariat avec une haute école, d'une organisation du sport international ou d'une scale-up de l'arc lémanique. Avant chaque financement supplémentaire, cette fiche séparerait les dépenses irrécupérables des coûts futurs, préciserait le bénéfice encore attendu et consignerait une condition observable de réexamen, avec une date. Sur une période définie à l'avance, mesurer la proportion des décisions de financement supplémentaire disposant de cette fiche avant validation, puis vérifier à l'échéance si la condition a été examinée. Cet indicateur documente une discipline de décision ; il ne prouve pas, à lui seul, que les projets conservés sont les bons. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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