Ein Projekt stoppen: Was vergangene Ausgaben nicht rechtfertigen
Im Programm «Management complexe» von SHR — Swiss Human Resources ist die Entscheidung, ein Projekt fortzusetzen, neu auszurichten oder zu stoppen, eine konkrete Führungsfrage. Unter welchen Bedingungen sollten Führungskräfte an ihrem Engagement festhalten, wenn die Ergebnisse enttäuschen und bereits erhebliche Ressourcen verbraucht wurden?
Was die Literatur belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchte aufeinanderfolgende Entscheidungen zur Ressourcenverteilung experimentell. In dieser Versuchsanordnung setzten Personen, die für eine erste Entscheidung mit ungünstigem Ergebnis verantwortlich waren, mehr zusätzliche Ressourcen ein als Personen ohne diese Verantwortung. Das Ergebnis zeigt ein konkretes Risiko: Die Verteidigung einer früheren Entscheidung kann die Bewertung der nächsten Entscheidung beeinträchtigen.
Der Mechanismus versunkener Kosten
Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigten in mehreren Entscheidungssituationen, dass frühere Investitionen die Neigung verstärken können, eine Aktivität fortzusetzen. Ihre Arbeiten bringen diesen Effekt insbesondere mit dem Bestreben in Verbindung, nicht verschwenderisch zu erscheinen. Eine nicht mehr rückgängig zu machende Ausgabe wird damit zum Argument für die Fortsetzung, obwohl die aktuelle Entscheidung sie nicht mehr verändern kann.
Der vorschnelle Schluss
Daraus abzuleiten, jedes Projekt in Schwierigkeiten müsse gestoppt werden, wäre ein weiterer Fehler. Frühere Ausgaben können Wissen, Anlagen oder Möglichkeiten geschaffen haben, die weiterhin einen tatsächlichen zukünftigen Wert besitzen; auch Ausstiegskosten zählen. Die relevante Frage betrifft den noch beeinflussbaren Nutzen und die noch beeinflussbaren Kosten, nicht die Rechtfertigung bereits getätigter Ausgaben. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Diese Experimente liefern weder einen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Projektabbruch noch eine Schätzung zur Häufigkeit des Phänomens in Freiburger Unternehmen. Die untersuchten Entscheidungen vereinfachen die technischen Abhängigkeiten, vertraglichen Verpflichtungen und Unsicherheiten eines realen Projekts. Ungünstige Ergebnisse allein belegen deshalb noch keine Eskalation: Zu prüfen sind die dokumentierten Gründe für die Fortsetzung und die tatsächlich verfügbaren Alternativen.
Eine überprüfbare Praxis in Freiburg
Für eine Übung im Programm könnte ein zweisprachiges Unternehmen der Lebensmittelbranche oder der Industrie im Kanton Freiburg ein Projekt auswählen, das es mit einem Partner aus dem lokalen Hochschulumfeld durchführt. Vor der nächsten Projektüberprüfung würde es auf einem deutsch und französisch verfügbaren Formular ein beobachtbares Fortsetzungskriterium, vermeidbare zukünftige Kosten und eine Option zur Neuausrichtung oder zum Abbruch festhalten. Gemessen würde der Anteil der Fortsetzungsentscheidungen mit dokumentierter Prüfung dieses Kriteriums: Im Zähler stünden die so begründeten Entscheidungen, im Nenner sämtliche untersuchten Fortsetzungsentscheidungen. Diese Kennzahl würde die Nachvollziehbarkeit der Abwägung prüfen, ohne für sich allein die wirtschaftliche Qualität der Entscheidung zu messen. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Freiburg im Kanton Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Komplexes Management in Freiburg
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