Arrêter un projet : ce que les dépenses passées ne justifient pas
Dans le programme « Management complexe » de SHR — Swiss Human Resources, l'arbitrage entre poursuivre, réorienter et arrêter un projet constitue une question de décision concrète. À quelles conditions un cadre doit-il maintenir son engagement lorsque les résultats déçoivent et que des ressources importantes ont déjà été consommées ?
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources. Dans ce dispositif, les personnes responsables d'une décision initiale défavorable engageaient davantage de ressources supplémentaires que celles qui n'en étaient pas responsables. Le résultat met en évidence un risque précis : défendre sa décision antérieure peut interférer avec l'évaluation de la décision suivante.
Le mécanisme des coûts irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont montré, dans plusieurs situations de décision, que des investissements antérieurs peuvent accroître la propension à poursuivre une activité. Leurs travaux relient notamment cet effet au souci de ne pas paraître gaspiller. Une dépense irrécupérable devient alors un argument pour continuer, alors qu'elle ne peut plus être modifiée par le choix présent.
La conclusion trop rapide
En déduire qu'il faut arrêter tout projet en difficulté serait une autre erreur. Les dépenses passées peuvent avoir produit des connaissances, des équipements ou des possibilités dont la valeur future reste réelle ; les coûts de sortie comptent également. La question pertinente porte sur les bénéfices et les coûts encore modifiables, non sur la nécessité de justifier ce qui a déjà été dépensé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces expériences ne fournissent ni seuil universel d'arrêt ni estimation de la fréquence du phénomène dans les entreprises fribourgeoises. Les décisions étudiées simplifient les dépendances techniques, les obligations contractuelles et les incertitudes d'un projet réel. Un bilan défavorable ne suffit donc pas à diagnostiquer une escalade : il faut examiner les raisons documentées de poursuivre et les alternatives effectivement disponibles.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Pour un exercice du programme, une entreprise agroalimentaire ou industrielle bilingue du canton de Fribourg pourrait sélectionner un projet mené avec un partenaire de son pôle universitaire. Avant sa prochaine revue, elle consignerait, dans une fiche accessible en français et en allemand, un critère observable de poursuite, les coûts futurs évitables et une option de réorientation ou d'arrêt. La mesure serait la proportion de décisions de poursuite assorties d'une vérification documentée de ce critère, avec au numérateur les décisions ainsi justifiées et au dénominateur toutes les décisions de poursuite examinées. Ce rapport vérifierait la traçabilité de l'arbitrage, sans prétendre mesurer à lui seul la qualité économique du choix. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Fribourg dans le canton de Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Fribourg
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