A Lugano, quando smettere di finanziare un progetto deludente?
Nel programma «Management complexe» di SHR — Swiss Human Resources, la scelta tra perseverare e fermarsi merita una domanda precisa: quali ragioni giustificano la prossima spesa per un progetto deludente? A Lugano, la questione può riguardare una trasformazione bancaria, una collezione di moda, un'attività di trading o un investimento promosso da una PMI familiare italofona.
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità di una decisione iniziale poteva favorire l'impegno di ulteriori risorse dopo un riscontro negativo. Il risultato evidenzia un rischio preciso: difendere la decisione passata può prevalere sulla valutazione del prossimo investimento. Non dimostra che ogni forma di perseveranza dopo un insuccesso sia irrazionale.
Il meccanismo dei costi irrecuperabili
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) hanno studiato la tendenza a proseguire un'attività perché vi sono già stati investiti denaro, tempo o impegno. I loro lavori evidenziano in particolare la preoccupazione di non dare l'impressione di sprecare quelle risorse. Una spesa irrecuperabile, tuttavia, non costituisce da sola una ragione per sostenerne un'altra.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che un progetto in difficoltà debba essere interrotto o affidato sistematicamente a un nuovo responsabile. Questi studi non giustificano nessuna delle due regole generali: proseguire può restare difendibile se i benefici futuri attesi superano i costi e i rischi futuri. La distinzione utile è tra ragioni prospettiche per continuare e giustificazioni fondate su quanto è già stato speso. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Queste ricerche non forniscono né una soglia universale di interruzione né una stima direttamente trasferibile alle imprese luganesi. Nella pratica, i costi di uscita, gli obblighi contrattuali e le interdipendenze rendono la decisione più complessa rispetto a una situazione sperimentale. Invocare una distorsione cognitiva non esonera quindi dall'esaminare questi vincoli; viceversa, richiamare la complessità non basta a giustificare la prosecuzione.
Una verifica pratica a Lugano
Come esercizio del programma «Management complexe», un team luganese potrebbe esaminare ogni richiesta di finanziamento aggiuntivo per un mese mediante una scheda in italiano che separi spese irrecuperabili, costi futuri, benefici attesi e costi di uscita. In una banca, un'impresa di moda, una società di trading o una PMI familiare, la scheda specificherebbe anche una condizione osservabile per il riesame e la relativa data. La misura sarebbe la quota di richieste approvate corredate, prima dell'autorizzazione, da una scheda completa e datata, verificabile nel registro delle decisioni. Questo indicatore verificherebbe la disciplina decisionale, non la redditività del progetto né la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Lugano
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