À Lugano, quand faut-il cesser de financer un projet qui déçoit ?
Dans le programme « Management complexe » de SHR — Swiss Human Resources, l'arbitrage entre persévérance et arrêt mérite une question précise : sur quelles raisons autoriser la prochaine dépense d'un projet qui déçoit ? À Lugano, cette question peut concerner une transformation bancaire, une collection de mode, une activité de négoce ou un investissement porté par une PME familiale italophone.
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité d'une décision initiale pouvait favoriser l'engagement de ressources supplémentaires après un retour négatif. Le résultat éclaire un risque précis : défendre la décision passée peut prendre le pas sur l'évaluation du prochain investissement. Il ne démontre pas que toute persévérance après un revers serait irrationnelle.
Le mécanisme des coûts irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) ont étudié la tendance à poursuivre une activité parce que de l'argent, du temps ou des efforts y ont déjà été investis. Leurs travaux mettent notamment en avant le souci de ne pas paraître gaspiller ces ressources. Or une dépense irrécupérable ne constitue pas, à elle seule, une raison d'en engager une nouvelle.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un projet en difficulté doit être interrompu ou confié systématiquement à un nouveau responsable. Ces travaux ne justifient aucune de ces règles générales : continuer peut rester défendable si les bénéfices futurs attendus dépassent les coûts et les risques à venir. La distinction utile oppose les raisons prospectives de poursuivre aux justifications tirées de ce qui a déjà été dépensé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de trancher
Ces recherches ne fournissent ni seuil universel d'arrêt ni estimation directement transposable aux entreprises luganaises. Dans la pratique, les coûts de sortie, les obligations contractuelles et les interdépendances rendent l'arbitrage plus complexe que dans une situation expérimentale. Invoquer un biais ne dispense donc pas d'examiner ces contraintes ; inversement, invoquer la complexité ne suffit pas à justifier la poursuite.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Comme exercice du programme « Management complexe », une équipe luganaise pourrait examiner chaque demande de financement supplémentaire pendant un mois à l'aide d'une fiche en italien séparant dépenses irrécupérables, coûts futurs, bénéfices attendus et coûts de sortie. Dans une banque, une entreprise de mode, une société de négoce ou une PME familiale, la fiche préciserait aussi une condition observable de réexamen et sa date. La mesure serait la proportion des demandes approuvées accompagnées, avant validation, d'une fiche complète et datée, vérifiable dans le registre des décisions. Cet indicateur contrôlerait la discipline de décision, non la rentabilité du projet ni la disparition du biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Lugano
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