A Lugano, bisogna chiedere al team di giustificare le proprie decisioni?
Un team può raggiungere il risultato con un ragionamento fragile, oppure mancare l'obiettivo nonostante una decisione difendibile. La domanda manageriale è quindi precisa: bisogna chiedergli di rendere conto soltanto del risultato, oppure anche del modo in cui ha deciso?
Che cosa emerge dalla letteratura
Jennifer S. Lerner e Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) mostrano, in una rassegna della letteratura, che l'obbligo di giustificare i propri giudizi non ne migliora sistematicamente la qualità. Gli effetti dipendono, tra l'altro, dal momento in cui tale obbligo viene annunciato e da ciò che la persona conosce delle aspettative del proprio interlocutore. Dover rendere conto costituisce quindi una condizione che influenza la decisione, non una garanzia di rigore.
Giustificare il procedimento, non soltanto il risultato
Karen Siegel-Jacobs e J. Frank Yates (1996, Organizational Behavior and Human Decision Processes) distinguono sperimentalmente la responsabilizzazione relativa alla procedura di giudizio da quella relativa ai risultati. I loro dati sostengono l'utilità di questa distinzione: le due richieste non producono effetti equivalenti sulla qualità dei giudizi. Per un responsabile, chiedere «quali informazioni avete utilizzato?» non è quindi intercambiabile con «avete raggiunto l'obiettivo?».
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe concludere che ogni decisione del team debba essere accompagnata da una giustificazione dettagliata. La rassegna di Jennifer S. Lerner e Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) invita piuttosto a considerare il destinatario: quando le preferenze del valutatore sono note, l'esercizio può incoraggiare l'adeguamento a tali preferenze. Un team capace di difendere la risposta attesa non dimostra necessariamente di aver esaminato meglio le alternative. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
Questi lavori riguardano principalmente i giudizi individuali e non dimostrano che una procedura di giustificazione migliori la prestazione di un team aziendale. La loro applicazione deve considerare soprattutto l'onere della documentazione e il rischio di razionalizzazione a posteriori. Un resoconto redatto quando il risultato è già noto non permette di verificare ciò che il team sapeva realmente al momento della decisione.
Una verifica pratica a Lugano
Nell'ambito del programma SHR «Performance d'équipe», un'applicazione da sperimentare a Lugano consiste nello scegliere una categoria di decisioni ricorrenti: valutazione di una pratica bancaria, riassortimento nella moda, scelta di un fornitore nel commercio di materie prime o assunzione di un impegno commerciale in una PMI familiare italofona. Per un periodo definito in anticipo, prima di ogni decisione il team annota le informazioni utilizzate, un'alternativa scartata e il criterio adottato, in italiano se questa è la sua lingua di lavoro. La misura principale è la proporzione di decisioni la cui documentazione reca una marcatura temporale precedente all'impegno, integrata dal tempo dedicato alla documentazione e dalla quota di decisioni riaperte a causa di informazioni già disponibili ma omesse. Confrontare questi indicatori con un periodo iniziale consente di verificare l'adozione e la possibile utilità della procedura, senza attribuirle automaticamente ogni variazione della prestazione. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Lugano nel Canton Ticino, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Performance di squadra in Lugano
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